Alle Artikel vonAnja Theßenvitz

Wir sind Paten

Wir arbeiten seit 1997 als Marketingpaten für die Technische Universität München. Am Lehrstuhl für Rechnertechnik und Rechnerorganisation im Institut für Informatik beraten, betreuen und begleiten wir Studierende im Rahmen des hochschul-eigenen Seminars Firmengründung.

Unsere Aufgaben bis 2016: die Vorbereitung eines strukturierten Businessplanes als Grundlage einer gelingenden Unternehmensgründung an Hand konkreter Geschäftsideen.

Unser Aufgaben ab 2017: die Beurteilung der präsentierten Businesspläne.

Unsere Aufgaben ab 2020: Vortrag “Methoden der Marktforschung” und Beurteilung der präsentierten Businesspläne.

Anja Theßenvitz, M.A. Kommunikationswissenschaft

Ich bin selbständig und arbeite in den Bereichen Kommunikation & Forschung direkt für Sie. Besuchen Sie meine Website und erfahren Sie mehr. www.anjathessenvitz.de.

Als Kommunikationswissenschaftlerin und gelernter Hotelfachfrau liegen mir die beiden Themen Dienstleistung und Qualität besonders am Herzen. Mit unseren Instrumenten der Marktforschung, des Vertriebs und mit strukturiertem Projektmanagement vor Ort gelingt es mir, Defiziten auf die Spur zu kommen und wirksame Verbesserungen für unsere Kunden umzusetzen.

Was meine Mandanten sagen. Anja Theßenvitz …

  1. hört zu
  2. schaut genau hin
  3. denkt Kundenanforderungen voraus
  4. findet immer eine gute Lösung
  5. macht anderen das Leben leichter
  6. öffnet Türen
  7. packt engagiert mit an und ist dadurch Vorbild
  8. lebt und handelt aus einer optimistischen Perspektive heraus
  9. bringt Menschen und Projekte zum Leuchten

Was mir wirklich wichtig ist in meiner Arbeit:

  • Qualität ist unteilbar
  • Jede und Jeder ist ein wertvoller Teil des Ganzen
  • Gemeinsam besser sein

Mein Lieblingssatz

  • Wenn man sich rührt, dann rührt sich was

Wovon Sie wirklich profitieren können

  • Langjährige Beratungserfahrung in fast allen Regionen Deutschlands
  • Umfassendes Spektrum an Branchen und gelösten Aufgaben
  • Ehrenamtlich engagiert, z.B.  bei Zonta Leipzig-Elster e.V. , im Keramikerverein

Ich freue mich auf die Arbeit mit Ihnen, Ihre

Anja Theßenvitz, M.A.
Kommunikationswissenschaft

Das glückliche Atom | Reloaded

Ich bin seit 20 Jahren in Sachen Unternehmensberatung unterwegs und durfte viele Unternehmen und Institutionen von innen kennenlernen. In den letzten Jahren hat sich viel verändert. Der Blickwinkel auf Unternehmen ist ein anderer. Unternehmen müssen heute neben ihrer Geschäftstätigkeit immer auch nachhaltig sein (dazu gleich mehr), 100% transparent sein, ihre Mitarbeiter optimieren, sich permanent verändern und politischen Forderungen entsprechen, die Gesellschaft zu formen (z.B. Frauenquoten, Cultural Diversity). Dabei hat sich die zentrale Aufgabe von Unternehmen nicht verändert: sie kombinieren Produktionsfaktoren für Produkte und Dienstleistungen und damit generieren sie Wertschöpfung.

Nachhaltigkeit ist ein Wirtschaftsprinzip

Der sächsische Oberberghauptmann Hans Carl von Carlowitz formulierte 1713 das forstwirtschaftliche Prinzip, nach dem nicht mehr Holz gefällt werden darf, als jeweils nachwachsen kann. Dieser Gedanke deckt sich mit dem den Grundlagen jeder guten Hauswirtschaft (Ökonomie = die Bewirtschaftung des Hauses | Oikos = das Haus). Plane vernünftig, handle umsichtig, verschwende nichts, lege ausreichende Vorräte an. Nachhaltiges Handeln ist nicht mehr und nicht weniger als ein Wirtschaftsprinzip. Jede weitere Überformung der Nachhaltigkeit ist Ideologie.

Frage immer, wem es nützt. | Cui Bono?

Die Ursprünge dieser Entwicklung reichen zurück bis in die 1930Jahre, als Elton Majo im Rahmen der Hawthorne-Studien begann, Verfahren zur Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen im Betrieb zu entwickeln. Die Befragten waren nahezu ausschließlich Frauen, die in Fabriken als Arbeiterinnen beschäftigt waren. Das Ziel war die Stärkung der Verbundenheit mit dem Arbeitgeber (statt mit der Gewerkschaft). Das sog. Human Resource Management nahm hier seinen Anfang, das den Mitarbeiter als etwas dauerhaft zu Entwickelndes begreift.

Weich ist Hart

In den 1970er Jahren untersuchten federführend Tom Peters und Robert H. Waterman jr. viele Unternehmen, um die entscheidenden Faktoren für dauerhaften Erfolg zu finden. In ihrem berühmten Buch „In The Search Of Excellence“ beschrieben sie diese auf der Grundlage des 7-S-Modells, auch das Glückliche Atom genannt. Es besteht aus den harten Faktoren Strategy, Structure, System (das kalte Dreieck) und den weichen Faktoren Skills, Staff, Style, Shared Values (das warme Viereck).

Das große Missverständnis

Der Satz „Weich ist hart“ ist zum geflügelten Wort geworden und damit wurde ein gründliches Missverständnis in die Welt gesetzt. Die Annahme geht davon aus, dass die weichen Faktoren Skills, Staff, Style, Shared Values (Fähigkeiten, Mitarbeiter, Kultur, Leitbild) die eigentlich harten = entscheidenden = Erfolg bringenden seien und aus diesem Grund müsse man ständig damit laborieren.

Herausgekommen ist ein übergriffiges, distanzloses und entwürdigendes Management, das die Menschen zu 360-Grad-Feedbacks zwingt, ihnen für alle Seiten peinliche Mitarbeitergespräche aufnötigt, Jahreszielvereinbarungen aus ihnen herauspresst, pausenlos die Anforderungen nach oben schraubt (der unternehmerisch denkende Mitarbeiter – der, wenn er unternehmerisch begabt wäre, dort gar nicht arbeiten würde), Authentizität einfordert, Ethik und Gesundheit als Pflichtveranstaltungen einführt, die Verweiblichung der Männer und die Vermännlichung der Frauen als richtiges Verhalten anerkennt, eigenbrötlerische Tüftler in Teamcoachings zwingt und begnadete Kommunikatoren in starre Abläufe zwängt. Kurz: der Mitarbeiter wird als dauerhaft defizitär verstanden.

Die Wirkungen sind katastrophal. Der real existierende Arbeitsalltag wird zunehmend infantilisiert, aus Persönlichkeiten werden Performer, die Sinnhaftigkeit des Tuns geht verloren; ebenso wie die Würde, denn diese ist jederzeit antastbar. Je nach geistiger und körperlicher Verfasstheit der Mitarbeiter versuchen diese über die Belastungsgrenze hinaus auch in ihrer Freizeit (an sich) zu arbeiten, manche leiden an Depressionen, immer mehr nehmen Drogen (vorzugsweise Psychopharmaka), viele reichen die innere Kündigung ein oder werden zunehmend mit der schwammigen Diagnose Burn-Out krankgeschrieben.

Die einfache Lösung

Ja, Weich ist Hart, soweit stimme ich zu und hier bin ganz bei Peters und Waterman: „Die weichen Faktoren sind mindestens ebenso wichtig für das Unternehmen wie die harten Faktoren. Denn eine gute Struktur, die den menschlichen Faktor unberücksichtigt lässt, gibt es nicht.“ Und weiter: „Unsere Ergebnisse waren eine angenehme Überraschung. Deutlicher als zu hoffen gewesen wäre, zeigte die Untersuchung, dass die besonders erfolgreichen Unternehmen sich vor allem in einfachen Grundtugenden unternehmerischen Handelns auszeichneten.“ Aha! Die wesentliche Erkenntnis scheint sich nicht rumgesprochen zu haben.

Die einfachen Grundtugenden unternehmerischen Handelns sind: ein Unternehmen sinnvoll aufbauen und dafür eine gute Struktur schaffen, die Vermittlung der Mission (der Unternehmenszweck) und der Strategie (wie setzen wir unsere Kraft ein), reibungsarme Abläufe und robuste Systeme organisieren, Kapital und Betriebsmittel als Treibstoff.

Das sind die harten Faktoren, und wenn diese die `weichen´ sind, dann sind es genau diese Faktoren, die leicht gestaltbar, veränderbar und optimierbar sind. Es macht keinen Sinn, an den Menschen rumzufummeln. Nicht die Menschen sind schlecht (zumindest die meisten), sondern schlechte Systeme begünstigen schlechtes Verhalten.

Die einfachste Lösung für gutes Verhalten sind gute Systeme. Jedes gute System ist am Kunden ausgerichtet. Es sorgt dafür, dass jeder Mitarbeiter einen unmittelbaren Bezug zum Kunden und damit zur Wirkung seiner Arbeit hat.

Unternehmen sind immer gut beraten, ihre Mitarbeiter im positiven Sinne einfach machen zu lassen. Denn nur darum geht es: gute Produkte und Dienstleistungen für die Kunden. Das funktioniert dauerhaft nur, wenn man seine Mitarbeiter anständig bezahlt und ihrem Tun Sinn und Struktur gibt.

Das glückliche Atom | Reloaded

In den letzten Jahren definierte und extrahierte ich vor dem Hintergrund meiner Erfahrungen in Unternehmen und Institutionen nach und nach neun miteinander zusammenhängende Felder der Unternehmensgestaltung, die von großem Nutzen für die Analyse und Erkenntnis sind.

Die Metaebene | Nicht oder nur mittelbar beinflussbar

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  • Geschichte und Selbstverständnis sind aus der Historie gewachsen
  • Werte und Kultur vermitteln die Art und Weise des Miteinanders

Die harten Faktoren | Nur mittelbar beeinflussbar

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  • Führung und Management trifft Entscheidungen, gestaltet, und prüft
  • Mitarbeiter und Partner arbeiten in den ihnen anvertrauten Bereichen
  • Wissen und Können werden entweder eingekauft oder entstehen im Unternehmen

Die weichen Faktoren | Unmittelbar beeinflussbar

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  • Abläufe und Systeme schaffen Verlässlichkeit im Handeln
  • Mission und Strategie geben die Richtung vor
  • Kapital und Betriebsmittel sind der Treibstoff
  • Aufbau und Struktur sind die Schlüssel für wirksames Handeln

Um im Bild zu bleiben: Aufbau und die Struktur sind der Atomkern. Der Atomkern ist zwar erheblich kleiner als die Atomhülle (die ihn umkreisenden Elektronen = alle anderen Faktoren), er beherbergt aber mehr als 99,9 Prozent der Masse des gesamten Atoms. Der Atomkern bestimmt durch seine Beschaffenheit die Anzahl der Elektronen, die Struktur der Elektronenhülle und damit die chemischen Eigenschaften des Atoms. Wegen der Äquivalenz von Masse und Energie führt die Bildung des Atomkerns zu einem Massendefekt.

Aufbau und Struktur sind die Schlüssel für wirksames Handeln

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Es gibt keinen perfekten Aufbau und keine perfekte Struktur, deshalb gibt es kein perfektes Unternehmen. Wenn wir es geschickt anstellen, arbeitet ein Unternehmen reibungsarm. Und jedes Unternehmen hat chemische Eigenschaften, es verändert die Welt. Ob zum Guten oder Schlechten, das ist immer unsere Entscheidung.

Verwenden wir unsere Kreativität und Energie für den Aufbau und die Struktur eines Unternehmens. Alles andere fügt sich dann mit großer Selbstverständlichkeit und Leichtigkeit.

Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

Ihr Stefan Theßenvitz

Falsche Rückschlüsse führen zu falschen Erkenntnissen

Menschen wollen die Welt (und sich) als in sich schlüssig, als konsistent begreifen. Aus diesem Reflektionsmuster resultiert unser vierfaches Missverstehen in Bezug auf die Vergangenheit und ihre Auswirkungen auf unsere Gegenwart.

  1. Wir leben in der Illusion, gegenwärtige Ereignisse zu verstehen.
  2. Wir verzerren retrospektiv historische Ereignisse.
  3. Wir überbewerten Sachinformationen.
  4. Wir überbewerten die intellektuelle Elite.

Soweit die Gedanken von Nassim Nicholas Taleb. Und weiter: wir schaffen nachträgliche Erzählungen, um Ereignissen einen plausiblen Grund zu verleihen. Taleb nennt das die narrative Verzerrung. Diese Verzerrung ist gefährlich, denn dadurch entstehen falsche Entscheidungs- und Handlungsmuster.

Unternehmerische Entscheidungen auf Grundlage von narrativen Verzerrungen erinnern an Beschwörungsformeln von Hohepriestern, die ein umfassendes Wissen über Zusammenhänge suggerieren, deren Tiefe und Bedeutung dem Fußvolk in klaren Worten zu vermitteln nicht möglich und deshalb Zeitverschwendung ist. Denn dem Fußvolk mangelt es an Erkenntnisfähigkeit.

Das Fußvolk – die Mitarbeiter – werden mit Parolen abgespeist, an denen sich ihre Schaffensfreude aufrichten soll, im festen Vertrauen auf die Weisheit der Führungskräfte. Diese umgeben sich mit den Insignien der Wissenden, um allzeit ihre herausgehobene Stellung sichtbar zu dokumentieren und Unnahbarkeit zu demonstrieren: Limousinen mit Fahrer, riesige Büros, eine Vielzahl an Assistenten, ein knallvoller Terminkalender, abgeschottete Meetings mit anderen Wissenden, Verkündigungen mit aus rätselhaften Wörtern vollgestopften Sätzen aus einer fremden Sprache (z.B. Denglish) – oder banalste Dreiwortsätze so flach wie Gehsteigpfützen, deren unermessliche Tiefe sich hinter der augenscheinlichen Flachheit nur dem sich darin spiegelnden Sprechenden erschließt.

Ohne eine saubere, sachbezogene und umfassende Analyse muss das Ergebnis jeder Entscheidung und Handlung zufällig sein.

Eine kleine Geschichte: im Gespräch mit dem Geschäftsführer einer großen Umweltschutzeinrichtung mit Tagungs- und Übernachtungsbetrieb berichtete dieser begeistert von den stark steigenden Buchungszahlen seit einigen Monaten, die seit der Gründung des Betriebs ohne Beispiel sei. Seine Erklärung: man hat im zurückliegenden Jahr ein die ganze Region umspannendes Projekt zur Anpflanzung von Heckenrosen durchgeführt, als Landschafts-Schutzmaßnahme und als Aufwertung der touristischen Kulisse. Seine Schlussfolgerung: man müsse also in diesem Jahr wieder ein Projekt dieser Art durchführen, dann würden die Buchungszahlen weiter steigen.

Auf Nachfrage und genauerer Betrachtung ergab sich folgendes Bild: die Umweltschutzeinrichtung bereitete das Heckenrosenprojekt über ein Jahr lang vor, warb in der Region um Verständnis und Mitwirkung, versorgte die Presse mit Informationen, informierte die Bewohner mit Flugblättern, hielt Veranstaltungen in Wirtshäusern und Gemeindezentren ab, gewann viele Ehrenamtliche für die Arbeit und erklärte im Pflanzzeitraum jedem interessierten Anwohner und Touristen sozusagen am Feldrand den Sinn und Zweck der Übung.

Unsere Schlussfolgerung: durch diese Maßnahme wurde die Umweltschutzeinrichtung nach vielen Jahren endlich in der Region bekannt. Vorher kannte kaum jemand die hinter vielen Hügeln versteckte und nur schwer erreichbare Umweltschutzeinrichtung, die bis dato ihr karges Fördermittel-Brot im Kreis der beherzten Vereinsmitglieder in der ansonsten leeren Hütte mümmelte. Die Umweltschutzeinrichtung hat schlicht die Werkzeuge der Öffentlichkeitsarbeit und des Vertriebs bedient, sie hat sich gerührt. Und wir wissen: wenn man sich rührt, dann rührt sich was.

Gefährlich ist auch das abstrakte Denken, mit dem man Wirklichkeit simuliert. Folgende Frage ist sehr beliebt in Arbeitskreisen jeder Art: „Welche Konsequenzen hätte es gehabt, wenn wir dies und jenes getan hätten?“. Wer die Konsequenzen von Ereignissen abwägt, die nicht eingetreten sind, landet in paradoxen Bewertungen und damit im Realitätsverlust. Dieses Denken ergibt keinen Sinn.

Die vier Facetten der Wirklichkeit und ihre Folgen (nach Ibn Yamin,* 1286 in Faryumad bei Sebzevar, † 1368), persischtadschikischer Poet):

  1. Es gibt Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie wissen. Sein Pferd der Weisheit wird den Himmel erreichen.
  2. Es gibt Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie nicht wissen. Er schläft schnell ein, so dass man ihn aufwecken muss.
  3. Es gibt Dinge, von denen wir nicht wissen, dass wir sie nicht wissen. Sein lahmendes Maultier wird ihn schließlich nach Hause bringen.
  4. Es gibt Dinge, die wir nicht wissen wollen. Er wird auf ewig in seiner Vergessenheit verloren sein.

Gerade der vierte Punkt – es gibt Dinge, die wir nicht wissen wollen – ist außerordentlich gefährlich für Unternehmen. Auf dem Weg zum Wissen durch Analyse und Erkenntnis gibt es keine seriöse Abkürzung. Jede Abkürzung ist Scharlatanerie und Betrug an den Kunden, die dem Unternehmen vertrauen und an den Mitarbeitern, die von ihm abhängig sind.

Mein Appell an Sie: arbeiten Sie an Ihrer Wahrnehmung, behalten Sie die Kontrolle über die Realität und bleiben Sie tatkräftig! Denn diese beiden Punkte stehen fest:

  • Auf lange Sicht bereut man vor allem Dinge, die man in der Vergangenheit nicht getan hat und deren Ausgang man folglich nicht kennt.
  • Im Nachhinein und auf kurze Dauer bereut man besonders solche Dinge, die man in der Vergangenheit getan hat, die aber ungünstig ausgegangen sind.

Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

Ihr Stefan Theßenvitz

Nachhaltigkeit

Das umfassende Thema Nachhaltigkeit war von Anbeginn unserer Arbeit ein großes Thema. Wir verstehen Nachhaltigkeit als das, was es ist: ein Wirtschaftsprinzip.

Unsere Expertise reicht von der Bildung für Nachhaltige Entwicklung und Umweltbildung über die Forst- und Holzwirtschaft und das Zimmererhandwerk bis zur Energetischen Modernisierung von Gebäuden im Bestand.

Wir können Nachhaltigkeit wirksam gestalten und berechnen – ökologisch, ökonomisch und sozial. Wir haben gute Konzepte und Lösungen, Nachhaltigkeit wertschöpfend ins Werk zu setzen. Für unsere Auftraggeber und deren Kunden.

Es heißt ÖffentlichkeitsARBEIT – nicht ÖffentlichkeitsJOB oder ÖffentlichkeitsHOBBY

Öffentlichkeitsarbeit ist kein Zauberpulver, das die Welt in Ihr Unternehmen verliebt macht. Öffentlichkeitsarbeit ist eine Sammlung von Werkzeugen für die gezielte Information und Beeinflussung der Öffentlichkeit. Erfolg haben die Unternehmen, die professionell arbeiten und dauerhaft dranbleiben. Öffentlichkeitsarbeit will Ihr Unternehmen gegenüber der Öffentlichkeit und seinen Anspruchsgruppen als Garanten für gute Produkte und Dienstleistungen profilieren.

Öffentlichkeitsarbeit dient drei Zwecken

  • die Steigerung des Bekanntheitsgrads
  • der Aufbau von Glaubwürdigkeit
  • die Vermittlung von Vertrauen

Öffentlichkeitsarbeit ist

  • der Wille zur Sichtbarkeit
  • der Wille zur Wiederholung
  • der Mut zum Standpunkt
  • die Lust am Dialog
  • das Management von Beziehungen

Die wichtigste Frage: Was unternehmen Sie, dass JEDER innerhalb Ihres Vertriebsgebietes TÄGLICH 10x auf Ihr Unternehmen aufmerksam wird?

Öffentlichkeitsarbeit will Erfolge sichtbar machen. Öffentlichkeitsarbeit ist immer dann erfolgreich, wenn

  • Ihr Angebot relevant ist. Das Herz jedes Unternehmens ist die QUALITÄT und die RELEVANZ der Produkte und Dienstleistungen.
  • Ihr Unternehmen mit seinen Kunden, Kooperationspartnern, Lieferanten, den Medien und der interessierten Öffentlichkeit vernetzt ist.
  • mich Ihr Unternehmen zur Interaktion einlädt.

Die Ziele Ihrer Öffentlichkeitsarbeit

Ohne Anliegen brauchen Sie keine Öffentlichkeitsarbeit. Niemand interessiert sich für schlaffe Meldungen. Jeder interessiert sich, wenn Sie etwas Spannendes zu sagen haben, wenn sie lebendige Geschichten erzählen. Dafür braucht es ZIELE. Das Ziel von Öffentlichkeitsarbeit ist immer, die Herzen und Köpfe der Menschen zu erreichen; deren Einstellungen, Haltungen und Meinungen über unsere Institution und unsere Arbeit in unserem Sinne zu formen. Gute Öffentlichkeitsarbeit erreicht in erster Linie die Herzen der Menschen.

Was wollen Sie mit Öffentlichkeitsarbeit erreichen, was sind Ihre Herzensanliegen?

Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

Ihre Anja Theßenvitz

Nudging und weise Interventionen – Methoden wirksamer Kommunikation

In Politik, Gesellschaft und Wirtschaft setzen sich neue Methoden der Beeinflussung von Menschen konsequent durch. Auf der Grundlage der Erkenntnis, dass Menschen nur bedingt rational handeln, arbeitete Robert Cialdini wirksame Methoden für die Marktkommunikation und den Vertrieb heraus, die heute Standard guter Unternehmenskommunikation sind.

Richard Thaler übertrug das Konzept der Anreize für gewünschtes Verhalten auf die politische Ebene. In Großbritannien und USA sind Nudges (kleine Stupser) feste Bestandteile des politischen Handelns. In Deutschland wurde das Nudging von den Grünen im Bundestagswahlkampf 2013 erfolglos eingesetzt (Veggie-Day).

Die Bundesregierung unter Angela Merkel arbeitet seit 2015 mit dem Konzept des liberalen Paternalismus. Kritiker nennen es den Nanny-Staat, der seine Bürger zunehmend gängelt. Dennoch: Nudging als gesellschaftliche Vereinbarung gewinnt zunehmend unter den Mainstream-Milieus Akzeptanz.

Nudging entlastet das Denken und begünstigt gute Entscheidungen und so lange es guten Zielen folgt, ist es auch o.k.: Körpergewicht, Bewegung, Ernährungsverhalten, Steuerehrlichkeit, Fahrverhalten (Tempolimits), Wahl der Transportmittel (CO2-Emissionen), Energie- und Wasserverbrauch, Altersvorsorge und Finanzen sind Felder, auf denen Nudges erfolgreich funktionieren und lieb gewonnen werden.

Das Nudging – das Anstupsen basiert auf dem erfolgreichen Therapiemodell der weisen Intervention. Und die Grundpfeiler der weisen Intervention ruhen auf den Überlegungen und Erkenntnissen u.a. von Paul Watzlawick. Einer seiner berühmtesten Sätze ist: „Wir können nicht nicht kommunizieren.“ Übertragen auf das Nudging können wir sagen: „Wir können nicht nicht manipulieren.“

Wenn wir diese Erkenntnis annehmen, dann folgen daraus ganz praktische Überlegungen. Wie können wir wirksamer kommunizieren? Wie können wir unsere Botschaften formulieren, sortieren, verpacken und versenden? Nudging und weise Interventionen sind Methoden wirksamer Kommunikation für die Wirtschaft, die Politik, die Arbeitswelt und die Werbung.

Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

Ihr Stefan Theßenvitz

Von Servicekatastrophen und Wegen in die Eskalation, von Fröschen, die geküsst werden wollen und einem 10-Punkte-Plan für Friedensverhandlungen

Es ist immer wieder bemerkenswert, mit welch gleichgültiger Ignoranz Unternehmer die katastrophale Servicequalität ihres Betriebes hinnehmen. Vermutlich in dem festen Glauben, dass Kunden auf Bäumen wachsen und schlecht bzw. nicht geschulte (und wahrscheinlich schlecht bezahlte) Mitarbeiter günstiger sind als ein verlorener Kunde. Doch das ist ein fataler Irrtum! Schlechte Servicequalität vernichtet Kundenvertrauen, verscheucht Stammkunden, spricht sich rasend schnell rum und verunsichert die Mitarbeiter.

Vier Abkürzungen zur Eskalation

Wenn Sie mit Ihren Kunden schnell so richtig viel Ärger haben wollen, dann machen Sie Folgendes: Sie schneiden sich ins eigene Fleisch, dann sägen Sie den Ast ab, auf dem Sie sitzen und dann schießen Sie sich ins Knie.

Schieben Sie die Verantwortung von sich “Das hat mein Kollege verbockt” – “Das macht das System automatisch” – “Dafür kann ich nichts” – “Da müssen Sie sich woanders beschweren” – “Das ist nicht mein Problem” – “Normalerweise darf das nicht passieren”.

Es ist dem Kunden egal, wer verantwortlich ist. Er will seinen Unmut jetzt äußern. Und zwar bei dem Mitarbeiter, der ihm hier und jetzt gegenübersteht. Dieser Mitarbeiter IST DAS UNTERNEHMEN.

Die Regel: jeder Mitarbeiter ist verantwortlich. IMMER. Für ALLES.

Betonen Sie die Innensicht “Bei uns läuft das immer so” – “Das ist bei uns nicht üblich” – “Da sind Sie aber der Erste, der das verlangt” – “Das haben wir noch nie so gemacht” – “Dafür haben wir feste Regeln”

Die Regel: sprechen Sie NIEMALS aus der INNENSICHT. Warum? Sie ist dem Kunden egal, das belästigt ihn … und er hat Recht damit!

Jammern Sie “Was diese Änderung wieder Zeit kostet” – “Wenn Sie das am Anfang gesagt hätten” – “Wir sind immer die Gelackmeierten” – “Muss das jetzt sein?” – “Dafür ist es heute zu heiß/kalt, früh/spät, feucht/trocken, voll/leer”.

Die Regel: NIEMALS JAMMERN. Jammern ist furchtbar, damit erniedrigen Sie sich zum Opfer. Niemand wird sich dafür interessieren.

Drohen Sie “Das haben schon andere bereut” – “Haben Sie sich das gut überlegt?!” – “Wenn Sie dem nicht zustimmen, müssen wir …” – “Dann machen wir eben gar nichts mehr”

Die Regel: NIEMALS DROHEN: Wer droht ist raus. Selbst wenn der Kunde einknickt – er ist ja in gewisser Weise von Ihnen abhängig – er wird sich rächen, garantiert. Spätestens, wenn es an die Rechnung geht. Oder er findet plötzlich lauter Kleinigkeiten, die Ihnen das Leben zur Hölle machen.

Lösung 1: Mit dem Gast schmusen – Küss den Frosch

Küss den Frosch! Gerät ein Kunde außer sich und deckt Sie mit Vorwürfen ein, dann ist es zu spät für einen ruhigen, abgeklärten Dialog. Das müssen Sie einfach aushalten. Wichtig ist hier, mit Gesten, der Mimik und Ihrer zugewandten Art zu vermitteln, dass Sie sich das jetzt einfach anhören.

Bitte kommentieren Sie nichts, lassen Sie den Kunden leer reden. Wenn die Zeit gekommen ist, dann sprechen Sie ruhig: „Vielen Dank für Ihre Offenheit und Ihre klaren Worte. Ich nehme Ihre Verärgerung wahr“. Das Folgende lässt sich schlecht planen, das müssen Sie spontan entscheiden.

Lösung 2: Der 10-Punkte-Plan für Friedensverhandlungen

Folgende zehn einfache Regeln helfen Ihnen, den Frieden wieder herzustellen:

  1. Geben Sie Ihrem Kunden Zeit, wirklich alles zu sagen. Werten Sie diese Aussagen nicht, stimmen Sie nicht zu, lehnen Sie nichts ab. Alles was Ihr Kunde jetzt nicht sagt, ereilt Sie zu unpassender Zeit.
  2. Notieren Sie still für sich, was Ihr Kunde sagt und versuchen Sie so, Ordnung in das Gesagte zu bekommen. Manches kommt ja in der Aufregung wirr rüber. In dem Sie notieren, nehmen Sie innerlich auch leichter die Rolle des Beobachters ein. Es geht ja um eine Sache, nicht um Sie persönlich.
  3. Hören Sie aktiv zu und verwenden Sie ab und an kurze Worte, an denen Ihr Kunde merkt, dass Sie noch geistig anwesend sind: „ja“, „ich verstehe“ „hmm“, „gut“,„ach“ „oh“, ….
  4. Kühlen Sie sich runter. Dampf ablassen beginnt damit, dass Sie tief ausatmen – das hilft. Behalten Sie einen klaren Kopf. Notieren Sie sachlich das Gesagte mit.
  5. Denken Sie nach und reflektieren Sie das Gesagte. Jenseits der Verärgerung, die Sie empfinden kann es sein, dass Ihr Gegenüber zumindest in Teilen Recht hat.
  6. Rechtfertigen Sie sich nicht. Wer sich rechtfertigt, verliert den Kampf. Vermitteln Sie immer, dass Sie sich eine Lösung wünschen. Bleiben Sie an der Sache orientiert und aufrichtig. Wenn Ihr Unternehmen einen Fehler gemacht hat, dann nennen Sie das auch so. „Ja, da haben wir einen Fehler gemacht“.
  7. Wenn Ihr Kunde leer geredet ist, dann fassen Sie das Gesagte zusammen: „Bitte erlauben Sie, dass ich kurz zusammenfasse – damit ich verstehe, worum es geht“. Wenn Sie darin unterbrochen werden, dann lassen Sie es zu und beginnen von vorne. Das ist lästig, aber ein sehr wichtiger Schritt. Am Ende des Gesprächs müssen sich beide Seiten sicher sein, dass beide vom Gleichen sprechen.
  8. Versuchen sie, den entscheidenden Punkt zu finden. Häufig rankt sich rund um eine Beschwerde ein Wust an Kleinigkeiten, die für sich genommen nicht so wichtig sind. Sprechen Sie das an: „Ich glaube, der entscheidende Punkt ist …“
  9. Versuchen Sie, SOFORT zumindest eine Teillösung zu finden. „Als erstes biete ich Ihnen an” … “Was meinen Sie dazu” … “Für die anderen Punkte bitte ich um ein wenig Geduld. Ich finde eine gute Lösung und dann sprechen wir weiter. Ist das in Ordnung für Sie?“ Menschen sagen viel lieber Ja als Nein. Stellen Sie Fragen, die leicht mit Ja beantwortet werden können.
  10. Nach dem Gespräch fassen Sie das Gesagte zusammen und senden Sie Ihrem Kunden einen Brief oder eine E-Mail mit den wesentlichen Punkten. Und: Bleiben Sie sachlich, vermitteln Sie Ihr Interesse an einer Lösung.

Nehmen Sie sich folgende Aspekte bitte zu Herzen:

  • JEDER Kunde ist wichtig, insbesondere Stammkunden.
  • Bei einer Beschwerde müssen Sie erstmal den Sachverhalt klären.
  • Sie brauchen regelmäßig und professionell geschulte Mitarbeiter, die die Regeln der Deeskalation beherrschen und eigenverantwortlich entscheiden und handeln können (und dürfen).

Wer das beherzigt, öffnet das Tor zum unternehmerischen Paradies. Wer das ignoriert, dem bleibt eine aggressive Billigpreis-Strategie, schnäppchensüchtige Kunden und lustlose, desinteressierte Mitarbeiter – er öffnet das Tor zur unternehmerischen Hölle.

19 Jahre THESSENVITZ

Am 1. April 1997 – im letzten Jahrhundert! – gründeten wir unsere THESSENVITZ Unternehmensberatung.

Der Betriebswirt liebt Zahlen: das sind 10.000 Arbeitstage (wir sind ja schließlich zu zweit), 200 Kunden, 1.000 Projekte, 800.000 km in alle 16 Bundesländer, nach Norwegen, Frankreich, Italien, Österreich und in die Schweiz, 15 Jahre mit Sitz in München und seit 2011 in Leipzig, fünf Firmenumzüge, vier Website-Relaunches und immer das gleiche Ziel: “Geil abliefern.”

Wir sind dankbar, dass wir mit so vielen engagierten Menschen arbeiten durften und freuen uns sehr, dass uns so viele Menschen seit vielen Jahren treu verbunden sind. Das treibt uns an: “Wir sind immer nur so gut wie das letzte Projekt.”

Der Worte sind genug gewechselt, Lasst mich auch endlich Taten sehn!” (Johann Wolfgang von Goethe). Unser Wissen und Können umfasst sowohl die konzeptionelle und strategische Arbeit als auch die konkrete kreative und praktische Arbeit.

Wir werden oft gefragt: “Wie ist es möglich, dass ihr in so vielen Bereichen arbeitet?” Ganz ehrlich: wir sind fleißig und neugierig und wir haben einfach Freude daran, in dem was wir tun und wie wir es tun, ganz vorne mitzuspielen.

Wir wollen beides: besser wissen und besser können. Das ist – mit Verlaub – der entscheidende Unterschied. Wer mit uns arbeitet, erhält durchgängig erstklassige Lösungen, die wirklich funktionieren.

 

Wir freuen uns auf die Arbeit mit Ihnen

Ihre

Anja & Stefan Theßenvitz