Schlagwort: Management

Resiliente Geschäftsmodelle

8. April 2024
by Stefan Theßenvitz

Die Statik in Deutschland ächzt

Die Situation vieler Unternehmen in Deutschland ist vertrackt. Die Energiekosten sind auf einem Allzeithoch ohne Aussicht auf signifikante Rückgänge. Der Arbeitskräftemangel ist manifest, die Lieferketten sind rissig, die Preise für Material aller Art sind volatil. Die ökonomische Spaltung der Gesellschaft vertieft sich und die Wertewelten der Milieus driften auseinander.

Die heimische Politik ist im sprunghaften Aktionismus gefangen. Die Steuern und Abgaben sind auf Rekordniveau, bürokratische Anforderungen wuchern in die Betriebsorganisation. Die für betriebliche Prozesse notwendige öffentliche Infrastruktur ist marode oder rückständig.

Gleichzeitig werden die Spielregeln für die globale Zusammenarbeit neu verhandelt. Neue Marktteilnehmer breiten sich aggressiv aus entlang der kulturellen und rechtlichen Vereinbarung ihrer Heimatländer. Im global vernetzten wirtschaftlichen Miteinander schwinden die Chancen für kleine und mittlere Unternehmen auf einen fairen Wettbewerb.

Die Statik des Standortes Deutschland bricht nach und nach zusammen, sie erodiert von innen heraus. Die Politik bietet keinen verlässlichen Handlungsrahmen und im weltweiten Wettbewerb verliert Deutschland immer mehr an Bedeutung und Strahlkraft. Kleine und mittlere Unternehmen sind in dieser Situation gefangen. Sie können einzig die Folgen durch geschicktes Handeln abfedern und sich der Situation anpassen – auf Kosten einer nicht realisierten Wertschöpfung. Das erodierende System verhindert Wachstum, Veränderung und Wandel. Der Zerfall des Systems verstärkt sich aus sich selbst heraus.

Einschläge aus heiterem Himmel

Externe Störereignisse treten nicht selten ohne Ansage auf, sie eskalieren immer schneller, ihre Wucht und Häufigkeit nehmen zu. Kriege, Pandemien, Massenmigration, Terror und Extremwetter erscheinen als plötzliche Schicksalsereignisse. Deren Eskalationspotenzial taucht schlicht in den auf kurzfristigen ökonomischen Maxima gerichteten Erfolgsrechnungen der Nationen und Unternehmen nicht auf.

Das staatliche Handeln ist rein reaktiv auf die notwendigsten Reparaturen der aus den  Störereignissen entstehenden Katastrophen gerichtet, eine wirksame Prävention im Sinne einer Beseitigung der Ursachen erfolgt nicht. Damit sind Unternehmen in dem Dilemma gefangen, abseits der betrieblichen Erfolgsrechnung keinen wirksamen Beitrag zur Beseitigung der Ursachen zu leisten. Eine die Vorsorge einschließendes ökonomisches Verhalten wird nicht belohnt, weil es ausschließlich als Kostenfaktor bilanziert werden kann.

In der Konsequenz sind Unternehmen gezwungen, ihre alten Geschäftsmodelle fortzusetzen, denn neue auf langfristige Wohlfahrt angelegte Geschäftsmodelle rechnen sich nicht. Im Zusammenspiel mit dem zerfallenden System sinken die Wachstumsraten und die Erträge und damit schwinden die Chancen zur Transformation. Der Zerfall der Statik und die externen Störereignisse verstärken sich gegenseitig, Unternehmen sind im Zwang der Nicht-Veränderung gefangen.

Hausgemachte Desaster

Die hohen Energiekosten in Deutschland sind der Preis für verschlafene 20 Jahre Innovationen. Sie sind der Preis einer fehlenden verbindenden Vereinbarung, die systemkritischen Ressourcen aus eigener Kraft bereitzustellen. Günstige Energiepreise als Maxime einer Einkaufspolitik haben sich als in mehrfacher Weise als fataler Fehler erwiesen. Die aus den günstigen Energiepreisen resultierenden Geschäftsmodelle halten einer schlagartigen Veränderung nicht stand, die Kosten fressen die Substanz auf.

Im Zusammenhang mit den günstigen Energiepreisen erschlaffte auch der Innovationsimpuls. Innovationen brauchen einen guten Nährboden, die zarten Pflänzchen der Erneuerung brauchen Pflege und jahrelange Zuwendung, sie brauchen ein gedeihliches Klima und sie brauchen eine Welt, die auf Innovationen angewiesen ist. Eine Welt der billigen Energie braucht keine Innovationen, eine Welt der teuren Energie sehr wohl.

Die marode Infrastruktur in Deutschland – Straßen, Bahn, Schulen, Krankenhäuser, Verwaltung, Bundeswehr und vieles mehr – sind der Preis einer Politik des Verzehrs der Substanz für Schuldenfreiheit. Keine Schulden sind immer dann gut, wenn ihnen Substanzwerte gegenüberstehen. Das Primat der Schuldenfreiheit ist falsch.

Die Bilanz eines Unternehmens, die auf der Aktivseite und auf der Passivseite jeweils eine Null aufweist, ist zwar ausgeglichen, doch das Unternehmen ist wertlos, es verfügt über keine Werte. Aktiva erhalte ich nur, wenn ich investiere und wenn meine Investitionen im Ergebnis mehr Werte schaffen, als sie Kosten verursachen. Das Prinzip der Mehrwertökonomie gilt für Haushalte jeder Art – für Staaten, Unternehmen, Institutionen und Privathaushalte.

Nicht die seit vielen Jahren in Wellen anwachsende Massenmigration ist das Problem. Aus dem Umgang mit ihr entsteht die massive Überlastung der Kommunen und die Integrationskatastrophe in Deutschland. Nicht der seit über 20 Jahren leicht auszurechnende Abgang der Boomer aus der Arbeitswelt ist das Problem. Aus dem Umgang mit dem demographischen Wandel entsteht der Arbeitskräftemangel.

Nicht die in klugen Szenarien vorausgedachte Covid-Pandemie war das Problem, es erwuchs schlicht daraus, sich trotz des vorhandenen Wissens und der Möglichkeiten nicht darauf vorbereitet zu haben. Die Folgen des Klimawandels werden zunehmend ein Riesenproblem, es erwuchs aus der seit mindestens 50 Jahre kultivierten Ignoranz von Tatsachen, resultierend aus Ursache und Wirkung.

Triggerwarnung! Zwei drastische Beispiele

Wenn ich als Ursache die furchtbaren Lebensverhältnisse in kriegsverwüsteten Ländern, das armselige Leben in Kleptokratien ohne Überlebens- und Entwicklungsperspektive der Menschen nehme oder die Unmöglichkeit, auf dauerhaft ausgetrocknetem Land eine auskömmliche Lebensgrundlage zu schaffen, dann erhalte ich als Wirkung Massenmigration. Diese Tatsache besichtigen Sie zum Beispiel auf dem Mittelmeer.

Wenn ich als Ursache die Produktion von Plastik nehme, vor allem für Verpackungen und Tüten, und diese gebe ich in die Hände von Menschen, die ihre Verpackungen und Tüten in der freien Natur und besonders gerne in Flüssen entsorgen und es kein Rückhaltesystem oder Müllmanagement dafür gibt, dann erhalte ich als Wirkung Plastikmüll in den Flüssen und schließlich im Meer. Diese Tatsache besichtigen Sie zum Beispiel auf Bali.

Wesentliche Indizien für das Entstehen hausgemachter Desaster sind sich breitmachende Bequemlichkeit, Handeln wider besseren Wissens, die kalkulierte Ausbeutung von Mensch und Natur und deren Einpreisung als Wettbewerbsvorteil in das Geschäftsmodell, unterlassene Sofortmaßnahmen bei ersten deutlichen Anzeichen einer ungesunden Entwicklung, eine verengte Sichtweise auf komplexe Herausforderungen, Schuldzuweisungen vorzugsweise an Wehrlose, die Rechtfertigung von Machtlosigkeit, die Abschottung von Tatsachen, Gier, das Primat des persönlichen Vorteils, kurzfristige Optima eines Teils auf Kosten der anderen Teile des Ganzen, Alternativlosigkeit als Argument, die unterlassene Pflege von Fähigkeiten und Material, symbolischer Aktionismus, das Unterschätzen von exponentiellen Entwicklungen und damit von Zeit und den benötigten Mitteln, um aufkeimende Desaster im Keim zu ersticken.

Unternehmen agieren innerhalb von Tatsachen

Hohe Energiekosten, der Arbeitskräftemangel, die häufig fehlenden Grundqualifikationen des Nachwuchses und dessen hohe Ansprüche, sich sprunghaft verändernde Gesetzeslagen und der starke Normendruck des Gesetzgebers in Deutschland oder seitens der EU, störanfällige Lieferketten und nicht eingehaltene Liefervereinbarungen, eine überbordende und zunehmend dysfunktionale Bürokratie, das marode Verkehrsnetz zu Wasser, auf der Straße und der Schiene, die schleppende Digitalisierung und deren mangelhafte Infrastruktur sind Tatsachen, denen Unternehmen gegenüberstehen.

Aus dieser Melange resultiert das Risiko plötzlich eskalierender Probleme, die in ihrer Einwirkung auf andere Tatsachen sehr rasch sehr komplexe Schadensereignisse erzeugen können. Hinzu kommen externe unplanbare Störereignisse, zum Beispiel durch Pandemien, Extremwetter, Politik und Krieg und möglicherweise betriebsinterne Verhaltensweisen, die das Entstehen von hausgemachten Desastern begünstigen.

Aus den Wirkungen der Rahmenbedingungen, externer Störereignisse und des eigenen Verhaltens resultiert die unternehmerische Wirklichkeit als wahrnehmbare Tatsachen. Um zukünftige Tatsachen und ihre Wirkungen auf ein Unternehmen zu beeinflussen, muss es sein Handeln in der Gegenwart verändern. Damit gestaltet ein Unternehmen Zukunft, zumindest begünstigt es gewünschte Eintrittswahrscheinlichkeiten in einer kommenden Gegenwart.

Die Möglichkeit, wirksam zu handeln findet ihr Ende immer dann, wenn ich ausgeliefert und wehrlos bin. Doch ausgeliefert und wehrlos sein ist nicht selten das Ergebnis eigenen Handelns und hier ist wichtig, auch Nicht-Handeln als Handlung zu erkennen, mit der man die Eintrittswahrscheinlichkeit einer neuen Realität nach und nach auf 100 Prozent erhöht. Solange ein Spiel nicht abgepfiffen ist, ist es nicht verloren. Und die meisten Menschen verlieren nicht, sie geben auf. Das gilt auch für Unternehmen.

Zentrale Aspekte für unternehmerischen Erfolg

Der Erfolg jedes Unternehmens gründet sich auf seine Verlässlichkeit. Seine Produkte und Dienstleistungen müssen am Markt bestehen. Das Unternehmen produziert diese mit engagierten und fähigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in guter Qualität zu marktfähigen Preisen bei hoher Verfügbarkeit. Dafür benötigt jedes Unternehmen verlässliche Rahmenbedingungen, von der Rechtssicherheit bis zu einem kalkulierbaren Marktumfeld, es benötigt funktionierende Prozesse innerhalb einer soliden Statik, es bedarf einer Unternehmenskultur, die Fleiß, Einsatz, Leidenschaft, Kritik und neue Ideen konstruktiv zu einem guten System in lernenden Regelkreisen zusammenfügt.

Innerhalb der Tatsachen einer ächzenden Statik in Deutschland, Einschlägen aus heiterem Himmel und hausgemachten Desastern klingen diese Erfolgsfaktoren als wohlfeile Lehrbuchromantik. Doch diese Erfolgsfaktoren gelten unabhängig von den Rahmenbedingungen. Diese und die externen Störereignisse bestimmen das Maß der Wirksamkeit der Erfolgsfaktoren. Desto günstiger die Rahmenbedingungen, desto kraftvoller kann sich der Erfolg entfalten. Hieraus ergeben sich drei zentrale Erfolgsaspekte:

  1. Innerhalb der Umweltbedingungen agieren. Das Unternehmen muss innerhalb einer gegebenen Statik effektiv und effizient funktionieren. Es muss sich den Umweltbedingungen anpassen, diese wo möglich zu seinen Gunsten ändern oder sich davon unabhängig machen. Die Anpassung an eine klare und verlässliche Rechtsordnung ist vermutlich einfacher als an eine korrupte und von willkürlichen Claninteressen dominierte Ordnung, doch für beide Statiken gibt es Lösungen.
  2. Gesunde Paranoia entwickeln. Das Unternehmen muss sich gegen externe Störereignisse wappnen, um mögliche Schäden zu minimieren und Risiken abzufedern. In einem Land mit einer seit Jahrzehnten verlässlichen Stromversorgung ist das Störereignis eines Stromausfalls so gering, dass eine komplette autarke Stromversorgung als Backup vermutlich eine über das Ziel hinausschießende Investition ist. Hier genügt unter Umständen ein kleines Notfallsystem, dass für wenige Tage die existenzielle Basisversorgung sicherstellt. In einem Land mit häufig auftretenden Stromausfällen unklarer Dauer sieht das völlig anders aus.
  3. Leistungsfähiges Immunsystem trainieren. Das Unternehmen muss die Entstehung hausgemachter Desaster unterbinden. Hier helfen eine veränderungsfreudige Unternehmenskultur, transparente Geschäftsprozesse, Ehrlichkeit in der Beurteilung der Sachlage, ein funktionierendes Controlling und nach dem Prinzip der kaufmännischen Vorsicht erstellte Forecasts, definierte Risikokorridore und eine Leistungskultur, die das konstruktiv kritische Hinterfragen als Erfolgsfaktor begreift. Und wenn ein Problem eskaliert, dann müssen die Gegenmaßnahmen schneller eskalieren als das Problem.

Der Gorilla, der schwarze Schwan und der weiße Elefant sind immer da – ebenso wie das Böse, das Verdrängen und die Faulheit, die Geltungssucht und das Dominanzgebaren. Das Gute, das klare Ansprechen, der Teamgeist, der Fleiß und das Engagement um der Sache willen sind auch immer da. Wir sind dafür verantwortlich, uns gegenseitig auf den Gorilla hinzuweisen, den schwarzen Schwan als Wahrscheinlichkeit in unsere Überlegungen einzubeziehen und den weißen Elefanten im Raum zu benennen. Es hilft sehr, blinde Flecken als solche anzuerkennen und eine Kultur der professionellen respektvollen Tabulosigkeit über alle Hierarchien hinweg zu leben. Wir sind dafür verantwortlich, wie sich die Dinge entwickeln.

Schlüsselfaktoren für resiliente Geschäftsmodelle

Der Begriff Resilienz erschließt sich innerhalb des jeweiligen Kontextes. Physikalisch betrachtet definiert sich die Resilienz eines Materials oder einer Materialmischung an seiner Eigenschaft, nach einer extremen Belastung wieder seinen Ursprungszustand einzunehmen. Das Material oder die Materialmischung hat ein Gedächtnis, wie es sich idealerweise ausformt. Werfen Sie einen Gummiball kräftig an die Wand. Er wird zurückspringen und Sie können ihn ohne Anzeichen einer Veränderung noch und noch werfen. Werfen Sie einen Kirschkuchen an die Wand. Er wird nicht zurückspringen und Sie werden wesentliche physikalische Veränderungen feststellen.

Oder drücken Sie ein Brot kräftig ein. Findet es rasch in seine Ursprungsform zurück, dann reifte es sehr wahrscheinlich mindestens 24 Stunden vor dem Backen und es ist frisch. Bleibt es nach dem Drücken klumpig zusammengequetscht, dann sind vermutlich industrielle Backtriebmittel im Brot oder es ist alt. Man könnte sagen, ein resilientes Brot hat ein Gedächtnis, welche Form die ihm angemessene ist.

Nicht eingeschlossen in die naturwissenschaftliche Betrachtung der Resilienz ist hierbei die chemische Veränderung. Wenn sie den Gummiball und den Kirschkuchen zu stark erhitzen, werden beide ihren Aggregatszustand und ihre Eigenschaften irreparabel verändern.

Die Medizin nennt ein Gewebe dann resilient, wenn es sich nach einem Eindrücken oder Einzwicken wieder unverletzt entspannt. Kneifen Sie einem dehydrierten Menschen mit zwei Fingern sanft in die blasse Backe, die Falte wird lange Zeit stehen bleiben. Bei einem ausreichend mit Wasser versorgten Gewebe entspannt sich das Gewebe nach dem Kneifen umgehend. Resultiert aus dem Kneifen der Backe eine psychische Störung, dann zeigt der Gekniffene kein resilientes Verhalten, seine Psyche hat sich nicht mehr entspannt.

Damit verbunden beschreibt die Psychologie Resilienz als eine mentale Fähigkeit von Menschen, psychisch belastende Ereignisse, die als Schock oder als traumatische Erfahrung über einen kürzeren oder längeren Zeitraum auf den Menschen einwirken, aus eigener Kraft zu reflektieren, zu verarbeiten, und zu überwinden um sich schließlich wieder als gesund, tatkräftig und stark zu empfinden. In der gebotenen Kürze sei hier Resilienz als Selbstvertrauen und Selbstwirksamkeit beschrieben.

Soziologisch betrachtet bedeutet Resilienz die Widerstandsfähigkeit von Menschengruppen – zum Beispiel die Bevölkerung Deutschlands – bei Störereignissen wie Pandemien und Extremwetter. Hierbei geht es weniger um die Wiederherstellung des ursprünglichen Zustandes. Es geht darum, als Gruppe ausreichend anpassungsfähig und lernfähig zu sein, um Störereignisse ohne dauerhafte Schädigungen der Gruppe zu überstehen und zu bewältigen, schließlich neue Stärken für das Gruppenverhalten zu entwickeln und aus dem neuen Wissen neue Lösungen zu generieren, die das Risiko gleichgearteter Schadensereignisse minimieren.

Resiliente Unternehmen vereinen alle oben genannten Eigenschaften. Resiliente Unternehmen behalten unter Druck ihr Gedächtnis. Lässt der Druck nach, finden resiliente Unternehmen umstandslos zu der ihnen angemessenen Form zurück. Externe Störereignisse und eskalierende Desaster können resiliente Unternehmen aus eigener Kraft reflektieren, verarbeiten und überwinden. Sie sind ausreichend anpassungsfähig und lernfähig, um Störereignisse ohne dauerhafte Schädigungen zu überstehen und zu bewältigen und entwickeln schließlich neue Stärken, um künftigen Krisen besser zu begegnen. Resiliente Unternehmen haben eine widerstandsfähige Wertearchitektur. Aus ihr schöpft das Unternehmen sein Vertrauen in seine Selbstwirksamkeit unter sich verändernden Bedingungen.

Resilienz umfasst auch die Autarkie. Diese spannt sich auf zwischen der Selbstgenügsamkeit und der Unabhängigkeit. Die Sprachwurzel autós meint das Selbst, das Eigene, die Autonomie. Das arkéin meint das Abwehren, Helfen und Ausreichen. Autarkie ist also auch die Fähigkeit, Krisen aus eigener Kraft abzuwehren und sich selbst helfen zu können. Unternehmerisch betrachtet ergibt die Selbstgenügsamkeit keinen Sinn, denn man will ja mit seinen Produkten und Dienstleistungen Werte schaffen, diese erfolgreich am Markt platzieren und den daraus erzielten Mehrwert wieder investieren. Dafür ist ein hohes Maß an Unabhängigkeit und Autonomie eher hilfreich als ein dichtes Netz von Abhängigkeiten und eine unzureichende Kraft, die im Krisenfall der Hilfe Dritter bedarf.

Ebenso mit der Resilienz verbunden ist die Nachhaltigkeit, genauer, das nachhaltige Wirtschaften. Es meint das ausbeutungs- und emissionsfreie Wirtschaften vorzugsweise in Regionalbezügen – von der Lieferkette bis zu den Absatzmärkten, von den Ausbildungsplätzen bis zu den Mitarbeitern, von deren fairer Entlohnung bis zu akzeptierten Marktpreisen für qualitätvolle, langlebige, reparierbare und schadstofffreie Produkte und  verlässliche Dienstleistungen in einer abfallfreien Produktions- und Logistikkette, von der Energieversorgung aus erneuerbaren Quellen bis zum gesellschaftlichen Engagement im Einzugsgebiet des Unternehmens und einem angemessenen Gewinn für Investitionen in technischen und sozialen Fortschritt für eine dauerhafte Marktpräsenz.

Nachhaltig wirtschaftende Unternehmen sind deutlich krisenfester und widerstandsfähiger als vergleichbare Wettbewerber ohne Nachhaltigkeitsstrategie. Denn die Nachhaltigkeitsstrategie beinhaltet robuste Lieferketten, verlässliche Partnerschaften, eine Vertiefung der Wertschöpfungskette für mehr Hoheit über die Schaffung von Qualität, einen klugen Einsatz von Material und Energie und eine attraktive Positionierung im Markt.

Resilient + Autark + Nachhaltig = Die RAN-Strategie

Kluges Management muss sich der Tatsache der blinden Flecken stellen. Blinde Flecken sind in dem Maße unvermeidlich, wie unser Erfahrungshorizont und unsere Vorstellungskraft unser Denken limitieren. Gefährlich werden blinde Flecken immer dann, wenn man sich etwas nicht vorstellen will. Vorstellbare Wirklichkeiten finden in vier Dimensionen statt:

Uns Bekanntes Uns Unbekanntes
Unser Wissen Es gibt Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie wissen. Es gibt Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie nicht wissen.
Unser Unwissen Es gibt Dinge, die wir nicht wissen wollen. Es gibt Dinge, von denen wir nicht wissen, dass wir sie nicht wissen.

Effizientes Management muss seine Mittel für eine möglichst hohe Wirksamkeit konzentrieren. Weder Zeit, Geld noch Wissen sind unendlich. Es gilt, das Maß an Beschränktheit zu minimieren und diese gleichzeitig in Demut zu akzeptieren. Gutes Management agiert mit beschränkten Mitteln innerhalb unvollständiger Informationen. Im ersten Schritt klären Sie folgende Fragen:

An die Umweltbedingungen anpassen

Welchen Umweltbedingungen sind wir ausgesetzt?
Welche Umweltbedingungen sind für uns relevant?

Gesunde Paranoia entwickeln

Welche Störereignisse sind bereits eingetreten?
Welche Störereignisse sind noch nicht eingetreten?

Leistungsfähiges Immunsystem trainieren

Wo ist unser Immunsystem stark?
Wo ist unser Immunsystem schwach?

Aus der Kombination der zentralen Erfolgsaspekte Anpassung, Paranoia und Immunsystem mit den Schlüsselfaktoren Resilienz, Autarkie und Nachhaltigkeit ergibt sich folgendes Frageraster je Handlungsfeld:

 

Handlungsfeld Resilienz stärken: Substanz wirksam schützen Autarkie erhöhen: Freiheitsgrade dauerhaft erhöhen Nachhaltig verändern: Wertschöpfung robust gestalten
Innerhalb der Umweltbedingungen agieren An welche Umweltbedingungen passen wir uns an? Von welchen Umweltbedingungen machen wir uns unabhängig? Welche Umweltbedingungen ändern wir für mehr Nachhaltigkeit?
Gesunde Paranoia für mögliche Störereignisse entwickeln Auf welche Störereignisse bereiten wir uns vor? Von welchen Störereignissen machen wir uns unabhängig? Welche Störereignisse nutzen wir für mehr Nachhaltigkeit?
Leistungsfähiges Immunsystem trainieren Welche unternehmerischen Schwächen verringen wir? Welche unternehmerischen Stärken bauen wir aus? Wie nutzen wir unsere unternehmerischen Stärken für mehr Nachhaltigkeit?

Aus den Antworten formt das Unternehmen seine RAN-Strategie. Diese gestaltet sich aus dem Schutz der Substanz des Unternehmen, dessen Erhöhung der Freiheitsgrade und der Entwicklung eines robusten wertschöpfenden Geschäftsmodells. Für eine fundamentale Analyse und der Gestaltung einer individuellen RAN-Strategie muss das Unternehmen für jedes Handlungsfeld das gesamte Frageraster heranziehen.

Folgende Beispiele mögen in ihrer verkürzten Darstellung die Entwicklung einer individuellen RAN-Strategie plakativ illustrieren. Natürlich können je nach Ausgangslage und Einflussfaktor die Lösungen variieren. Jede Lösung reflektiert auf ein Handlungsfeld:

Handlungsfelder in Bezug zum Umfeld Resilienz stärken: Substanz wirksam schützen Autarkie erhöhen: Freiheitsgrade dauerhaft erhöhen Nachhaltig verändern: Wertschöpfung robust gestalten
Hohe Bezugskosten für extern zu beschaffende Energie Wir reduzieren den Energieeinsatz, ohne unsere Leistungsfähigkeit zu schwächen. Unsere Energieversorgung ist diversifiziert und erfolgt möglichst aus eigener Kraft. Wir schaffen entlang unserer Lieferkette ein hohes Maß an Energieautarkie.
Manifester Arbeitskräftemangel Wir ersetzen Routinearbeit durch KI gesteuerte Prozesse. Wir erhöhen die Fähigkeiten unserer Mitarbeiter, damit diese umfassender agieren können. Wir bilden selber aus und bieten sehr gute berufliche und private Perspektiven und Möglichkeiten.
Rissige Lieferketten Wir reduzieren die Komplexität der Lieferketten und straffen diese. Wir erhöhen die Fertigungstiefe im Unternehmen. Wir investieren in regionale und robuste Lieferketten.
Wertegetriebener Konsum der Milieus Markensubstanz stärken und kommunizieren. Markenführerschaft in attraktiven Milieusegmenten anstreben. Dauerhafte Bindung der Milieus durch Schaffung eines Sehnsuchtsortes.
Hohe Steuern und Abgaben Ausschöpfen aller rechtlich legalen Mittel, um Steuern und Abgaben anzupassen. Bestehende Strukturen entlang geeigneter Rechtsformen anpassen. Neue schlanke Strukturen entlang geeigneter Rechtsformen entwickeln.
Bürokratische Anforderungen Schwellenwerte beachten, die zu erhöhten Anforderungen führen. Bürokratische Anforderungen wo immer möglich, automatisieren. Neue Strukturen schaffen, die Bürokratie vermeiden.
Marode öffentliche Infrastruktur Den Kosten- und Zeitaufwand aller Prozesse analysieren und straffen, wo möglich. Bestehende Prozesse substituieren, neue Prozesse etablieren. Eine eigene Infrastruktur innerhalb der Lieferkette aufbauen.
Politische Unwägbarkeiten Politisch kritische Entscheidungen antizipieren und Vorsorge treffen. Von politischen Entscheidungen unabhängig machen. Politik im Verbund beeinflussen.
Handlungsfelder in Bezug zu Störereignissen Resilienz stärken: Substanz wirksam schützen Autarkie erhöhen: Freiheitsgrade dauerhaft erhöhen Nachhaltig verändern: Wertschöpfung robust gestalten
Krieg Notfallpläne ausarbeiten. Vitalfunktionen schützen. Möglichkeiten ausloten, für die Verteidigung nützlich zu sein. Robuste Doppelstrukturen schaffen, die auch im Frieden nützlich sind. Alternative  Geschäftsfelder entwickeln. Robuste Produktions- und Lieferketten im Verbund und diversifizierte  Absatzmärkte.
Pandemien Schutzkonzepte, die sofort umgesetzt werden können. Erfahrungswissen systematisch nutzbar machen. Pandemieresistente und systemrelevante Geschäftsfelder entwickeln, die im Bedarfsfall sofort greifen. Robuste Produktions- und Lieferketten im Verbund und diversifizierte  Absatzmärkte.
Terror Schutzkonzepte entwickeln und regelmäßig trainieren.
Extremwetter Vorbeugende Maßnahmen, um die Auswirkungen zu begrenzen. Funktionierende Notfallpläne. Beseitigung durch Nachlässigkeit und Fahrlässigkeit entstandene Risikoherde. Reduzierung des Schadensrisikos. Bekämpfung der Ursachen. Schaffung eines Umfeldes, in dem Störereignisse unwahrscheinlicher werden.
Handlungsfelder in Bezug zum Immunsystem Resilienz stärken: Substanz wirksam schützen Autarkie erhöhen: Freiheitsgrade dauerhaft erhöhen Nachhaltig verändern: Wertschöpfung robust gestalten
Unternehmenskultur Kultur der professionellen Tabulosigkeit etablieren. Das Geschäftsmodell auf mögliche Zukünfte hin anpassen und diversifizieren. Veränderungsfreude und Wertschöpfung, Sicherheit und Wagnis miteinander kombinieren.
Controlling und Forecasts Aussagefähige Kennzahlen. Transparenz, Klarheit und Vergleichbarkeit. Analyse von Wirkungs-zusammenhängen für abgewogene Entscheidungen für mehr Autarkie. Ergebnisse, Forecasts und Risikokorridore als eine Perspektive strategischer Entscheidungen.
Krisenmanagement Regelmäßiges Krisentraining – von der Psychologie über die Kommunikation bis zu technischen Abläufen. Das Erfahrungswissen jeder Krise und jedes Krisentrainings führt zu konkreten Verbesserungen. Das Antizipieren von Krisen mündet in Maßnahmen, deren Eintrittswahr-scheinlichkeit signifikant zu senken.
Digitalisierung Konsequente Digitalisierung aller Prozesse, den Schutz dieser und ihrer Daten. Schlanke und effiziente Verfahren mit hoher Usability – von der Warenbestellung bis zur Kunden-kommunikation im Online-Shop Digitale Vernetzung innerhalb der gesamten Liefer- und Absatzkette.
Markenversprechen Analyse der Markensubstanz, Stärkung der Stärken und Reduzierung der Schwächen. Glaubwürdige Entwicklung der Markenwerte an die Werte der kaufkraftstarken Milieus. Etablierung eines Lifestyles als Sehnsuchtsort, für den die Produkte und Dienstleistungen stehen.

Vorliegende Zeilen für die Entwicklung resilienter Geschäftsmodelle müssen in der hier gebotenen Kürze als Skizzen und Gedankenanstöße dienen. In der Praxis entscheiden immer der Einzelfall und die individuelle Ausgangssituation des Unternehmens.

Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen, die an den Standort Deutschland gebunden sind, liegen einige Handlungsfelder klar auf der Hand. Wer begehrenswerte Produkte und Dienstleistungen entwickelt und herstellt, seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausbildet, fördert und gut behandelt, robuste Lieferketten mit verlässlichen Partnern schafft, die Digitalisierung für effiziente Prozesse nutzt und mit idealerweise selbst produzierter Energie achtsam umgeht liegt mit Sicherheit richtig. Weitere Handlungsfelder erschließen sich womöglich auf Grundlage einer sauberen Analyse und vor allem erschließen sich daraus die sieben W: Was ist dringend? Was ist wichtig? Wo ist der größte Wirkungsgrad? Wie setzen wir Erkenntnisse in Taten um? In welcher Reihenfolge packen wir die Themen an? Wie begünstigen wir effizientes Handeln? Wen holen wir an Bord?

Ihr

Stefan Theßenvitz

Mehr Anregungen und Perspektiven rund um das Thema Resilienz, Autarkie und Nachhaltigkeit finden Sie auf dieser Website:

Unternehmen nachhaltig gestalten

10. April 2020
by Stefan Theßenvitz

Jeder gute Betrieb ist ein Ort, an dem Wertschöpfung entsteht. Aus der Kombination der Produktionsfaktoren Wissen, Können, Zeit, Material und Energie entstehen Produkte und Dienstleistungen. In unseren Worten: „Aus der sinnlosen Ursuppe des zufällig Verteilten schaffen Sie eine wirkmächtige Institution für Wohlfahrt, Mehrwert und Wertschöpfung. Sie gestalten einen Ort, dessen Lösungen die Menschen als wertvoll betrachten.“


Immer mehr Unternehmen beginnen darüber nachzudenken, ihren Betrieb nachhaltiger zu gestalten. Die Spanne reicht von sehr konkreten Fragen wie dem Essensangebot in der Kantine bis hin zu strategischen Überlegungen.

Versuchen wir eine betriebliche Definition von nachhaltiger Gestaltung eines Betriebes.

Ein an den Prinzipien der Nachhaltigkeit orientierter Betrieb schafft Produkte und Dienstleistungen, die die Welt ein wenig besser machen und die der Welt keinen Schaden zufügen. Das ist gar nicht so einfach, wenn man mit endlichen Ressourcen hantiert, zumindest Arbeitszeit, Material und Energie (sofern aus endlichen Quellen) sind endliche Ressourcen.

Wählen wir den systemischen Ansatz und gliedern wir den Betrieb in Prozesse.

Der Mehrwert

Die Errichtung, Ausstattung und die Erhaltung des Betriebes vom Bau, Umbau und Ausbau, den Erweiterungen, Modernisierungen und Sanierungen der Betriebsgebäude und dessen betrieblicher Infrastruktur, vom Bürostuhl und den Computern bis zur Ausstattung der Seminarräume, der Werkstätten, der Produktionshallen, der Küche und all dem, was ein Betrieb für seinen Betrieb benötigt.

Die Wertschöpfung

Betriebliche Prozesse umfassen die Führung und das Management – von den Zielen bis zum Einkauf, die Organisation der Arbeit, die Versorgung mit Energie und Material, die Öffentlichkeitsarbeit und die Buchführung, die Ausbildung und Fortbildung der Mitarbeiter, das initiieren von Verbesserungen und Innovationen und all das, was den Wertschöpfungsprozess effizient und effektiv gestalten hilft.

Die Wohlfahrt*

Dieser Prozess ist ein offener Prozess, denn auf der einen Seite bekommt der Betrieb Input, zum Beispiel Kundenanforderungen, das Wissen und Können der Mitarbeiter, die Anlieferung des Materials. Auf der anderen Seite verlassen die Lösungen des Betriebes, seine Produkte und Dienstleistungen, das Haus.

Die nachhaltige Gestaltung eines Unternehmens – und es ist gleich, von welcher Art Unternehmen wir sprechen – umfasst alle drei Prozessketten: den Mehrwert, die Wertschöpfung und die Wohlfahrt.

Unsere Erfahrung ist: Beginnen Sie im Idealfall bei dem Konzept und der Planung der Wohlfahrt. Welche Lösungen bietet Ihr Unternehmen? Wem bieten Sie Ihre Lösungen an? Was ist der konkrete Beitrag Ihrer Produkte und Dienstleistungen, dass die Welt ein wenig besser wird.

Beispiel Holzbau-Betrieb: Ein mittelständischer Holzbau-Betrieb bezieht seine Rohstoffe – vorzugsweise Holz – aus der Region. Damit bleiben die Transportwege kurz und die Wertschöpfung bleibt in der Region. Der Betrieb beschäftigt ortsansässige Mitarbeiter*innen, bildet aus und verkauft seine Produkte – Häuser aus Holz – in der Region. Das dem Wald entnommene Holz bindet das CO2 für lange Zeit, im Wald wachsen neue Bäume nach.

Der Betrieb bezahlt seine Mitarbeiter und Lieferanten anständig und der Betrieb wächst organisch. Einen Großteil der Energie für die Produktion bezieht der Betrieb aus der hauseigenen Photovoltaik und aus den Holzabfällen. Das ist schon ziemlich nachhaltig.

Der nachhaltige Mehrwert? Die Familie bezieht ihr nach ökologischen Kriterien errichtetes Holzhaus. Wie sie dort ihren Alltag gestaltet, entzieht sich der Einflussnahme des Holzbau-Betriebes. Ob sich die Familie drei Autos anschafft, Tag und Nacht überall Licht brennen und das Wasser laufen lässt, eine (in einem ökologischen Holzhaus unnötige) Klimaanlage von April bis Oktober durchlaufen lässt … oder eben all das nicht tut, sondern viel mit dem Fahrrad fährt und auf dem Wochenmarkt einkauft, all das ist ihre Entscheidung. Doch egal wie, zumindest ist das Haus aus regionalem Holz nach allen Regeln der Kunst errichtet.

Beispiel Bildungsanbieter: Der Bildungsanbieter bietet in seinem Haus Seminare, Workshops, Klausuren, Veranstaltungen, Open-Stages, World-Cafés und viele Veranstaltungsformen mehr an zu dem Themenkomplex „Nachhaltigkeit im Alltag“. Die Teilnehmer*innen kommen aus dem deutschsprachigen Raum, die Referent*innen ebenfalls. Der Bildungsanbieter bietet eine Vollverpflegung und Übernachtungsmöglichkeiten je nach Geschmack und Geldbeutel – Essen aus regionalen und saisonalen Zutaten von Bauernhöfen und Lieferanten aus der Region und übernachtet wird vom Einzelzimmer bis zur Gruppenunterkunft mit Heuhotel.

Der Bildungsanbieter bezahlt seine Mitarbeiter*innen und Referent*innen fair und gestaltet sein Geschäftsmodell so, dass er möglichst wenig Fördermittel für seine Arbeit benötigt. Denn Schulden machen ist nicht nachhaltig. Die Energie kommt aus der Photovoltaik und aus einer Erdwärmepumpe, die Seminargebäude sind mit nachwachsenden Rohstoffen gebaut, alles ist barrierefrei zugänglich, die Anreise und Abreise der Gäste ist leicht mit der Bahn möglich

Der nachhaltige Mehrwert? Auf der einen Seite kommen die Teilnehmer*innen in das Seminar hinein, dort erfahren sie etwas über Nachhaltigkeit im Alltag und dieses Wissen und Können setzen sie nach dem Seminar im Alltag ihrer Lebenspraxis um. Der Bildungsanbieter kann sich einzig darauf konzentrieren, qualitätvolles Wissen und konkrete Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Ob und wie die Teilnehmer*innen das nachdem Seminar anpacken, entzieht sich der Gestaltungsmöglichkeit des Bildungsanbieters.

Unsere Praxis-Checkliste für die nachhaltige Gestaltung Ihres Unternehmens

  1. Erarbeiten Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeiter*innen in Ihrem Unternehmen ein Leitbild. Beziehen Sie dort ausdrücklich die Aspekte der Nachhaltigkeit ein, die für Ihr Unternehmen von Belang sind. Hierbei ist ein dezidierter Blick in die 17 SDGs sehr sinnvoll. Sie werden sehen: je nach Bedingungslage Ihres Unternehmens bilden sich hier Schwerpunkte heraus.
  2. Definieren Sie Ihre Ziele und begründen Sie diese – Was bieten wir an? Wem bieten wir an? Wie bieten wir an? Warum sind unsere Lösungen besser? Wo ist der Mehrwert – für unsere Kunden UND für unser Unternehmen?
  3. Schreiben Sie ein sauberes, klares, konkretes Konzept – Wie soll das nachhaltige Wirtschaften in unserem Unternehmen genau funktionieren? Was spielt mit was zusammen? Welche Kapazitäten brauchen wir? Wie halten wir uns flexibel und gleichermaßen verbindlich? Wie begünstigen wir Dauerhaftigkeit? Blicken Sie objektiv auf Zahlen! Absatz, Umsatz, Auslastung, Break-Even (Gewinnschwelle), Kosten, Investitionen.
  4. Planen Sie robust und umsichtig – Was muss bis wann fertig sein? Haben wir Puffer? Wie lautet der Plan B (und der Plan C). Wie lange dauert es, bis ein Prozess wirklich funktioniert?
  5. Holen Sie sich Partner an Bord – Wer tickt wie wir? Wer ist der Nachhaltigkeit verpflichtet? Mit wem wollen wir wachsen? Wer kann verlässlich liefern?
  6. Fangen Sie an: das beste Konzept und der beste Plan beweisen sich erst in der Praxis. Ja, Sie werden Fehler machen. Ja, Sie werden dazulernen. Ja, nicht alles war zu Ende gedacht. Ja, Sie werden Überraschungen erleben. Ja, wir bleiben dran. Und Ja, wir haben Freude an dem, was wir und wie wir es tun.
  7. Zum Schluss: Holen Sie sich bei allen Arbeitsschritten professionelle Hilfe an Bord, so arbeiten Sie verlässlich „state-of-the-art“.

Die skizzierte Praxis-Checkliste illustriert beispielhaft den Prozess der nachhaltigen Gestaltung Ihres Unternehmens. Selbstverständlich passen wir die Checkliste den spezifischen Gegebenheiten und Reifegraden Ihres Unternehmens an.

Interesse? Melden Sie sich einfach und dann besprechen wir Ihr Projekt „Unternehmen nachhaltig gestalten“.

Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

Ihre

Anja & Stefan Theßenvitz

*Verzeihen Sie das altertümliche Wort Wohlfahrt. Wohlfahrt – aus dem mittelhochdeutschen wolvarn kommend, ist das Bemühen um die Deckung der Bedürfnisse von Menschen und die Sicherung deren Lebensstandards. Wohlfahrt ist auch die planmäßig ausgeübte Sorge für das Gemeinwohl der Menschen, die Sorge für deren Gesundheit und deren sittliches und wirtschaftliches Wohl, deren Erziehung zu besseren Menschen und die Vorbeugung vor moralischem, körperlichem oder materiellem Verfall. Aus diesem Grundgedanken speist sich die Betriebswirtschaft; diese ist eine Sozialwissenschaft und bedient sich verschiedener Werkzeuge, um Mehrwert, Wertschöpfung und Wohlfahrt zu gestalten. Allein die Verpflichtung zur Wohlfahrt führt dazu, bestmögliche Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die keinen Schaden anrichten und über den Gebrauchswert hinaus auch einen Beitrag für eine bessere Gesellschaft leisten. Das kann man auch nachhaltiges Wirtschaften nennen.

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    Leitbild

    8. April 2020
    by Stefan Theßenvitz

    Die unbezwingbare Urkraft jeder erfolgreichen Organisation resultiert aus seinem Streben nach Exzellenz und Wirksamkeit. Jeder mit der Organisation verbundene Mensch, in erster Linie die Mitarbeiter, will sein Wirken sinnvoll einsetzen und Teil einer großen Idee sein. Schwarmintelligenz wird immer dann begünstigt, wenn es um Inhalte und Lösungen geht.

    Das Wort „Leitbild“ kommt aus dem griechischen ágein – führen und leiten. Es bedeutet agieren, handeln, unternehmen.

    Ziel

    „Neben den richtigen Mitarbeitern, dem notwendigen Kapital und der zündenden Idee kommt der internen Kultur und Kommunikation vielleicht die größte Bedeutung zu. Ein erfolgreiches Unternehmen muss von innen heraus leben. Das Management und die Mitarbeiter müssen eins sein und eine verschworene Gemeinschaft bilden. Nicht der Einzelne steht im Mittelpunkt, sondern die Mannschaft. Arbeiten im Unternehmen ist ein Mannschaftssport.“ Peter Thiel

    Nutzen

    Ein gutes Leitbild stärkt die Identität der Organisation und bündelt die Kräfte der Mitarbeiter für exzellente Inhalte und Lösungen. Ein gutes Leitbild reduziert die Reibung in der Organisation beziehungsweise nutzt es Reibung als positive Kraft und begünstigt das Engagement aller Mitarbeiter.

    Das Leitbild im Tagesgeschäft

    Ein Reisender kommt zu einer Baustelle und sieht zwei Männer, die Steine schleppen. Der eine arbeitet lustlos und mit einem griesgrämigen Gesicht, der andere aber singt fröhlich, während er eifrig Stein um Stein herbeiträgt. „Was tust Du?“, fragt der Reisende den Griesgram. „Ich schichte Steine auf“, lautet die Antwort. „Was tust Du?“, fragt er darauf den emsigen Arbeiter. „„Ich baue eine Kathedrale“

    Inhalt

    Das Leitbild beschreibt die Organisation von innen her. Es beschreibt das Selbstverständnis, den Organisationsaufbau, das Miteinander und den Organisationszweck. Kurz: die innerbetrieblichen Spielregeln.

    Das Leitbild beinhaltet eine klar gegliederte, gemeinsame langfristige Zielvorstellung, eine schriftliche formulierte Unternehmenskultur und klare Handlungsempfehlungen für Werte, Normen, Spielregeln, das Wir-Gefühl und für Entscheidungen.

    Methoden

    Für die Entwicklung eines Leitbildes nutzen wir bevorzugt das Modell der EFQM – European Foundation for Quality Management. Dieses Modell verbindet in einzigartiger Weise die inhaltlichen Dimensionen mit den Zieldimensionen und betrachtet die Wertschöpfung als Prozess in Verbindung mit der Umwelt bis hin zu den 17 SDG – Sustainable Development Goals.

    Die Dimensionen der EFQM 2020

    Ausrichtung – WHY Mission
    Führung
    Kultur
    Realisierung – HOW Politik
    Nachhaltiger Nutzen
    Leistungsfähigkeit
    Transformation
    Ergebnisse – WHAT Kunden
    Mitarbeiter
    Partner
    Lieferanten
    Gesellschaft
    Politik

    Ein gutes Leitbild wird gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet. Denn so werden aus Betroffenen Beteiligte, so werden aus Mitarbeitern Partner des Unternehmens, die seine Anliegen in seiner ganzen Komplexität erfassen, mittragen und mitgestalten. „Ich kann nur verändern, was ich verstehe.“ William Edwards Deming

    Zielgruppe

    Vorstände, Inhaber, Geschäftsführer und Mitarbeiter einer Organisation. Es kommt auf die gute Mischung an. Männer und Frauen, junge und ältere Mitarbeiter, Mitarbeiter, die erst kurz in der Organisation sind und „alte Hasen“, verschiedene Abteilungen.

    Dauer

    Ein Leitbild-Workshop dauert idealerweise drei Tage – Einführung in das Thema, Erläuterung der Arbeitsweise, Bestandsaufnahme, inhaltliche Arbeit in mehreren Runden, Endredaktion und Beschluss.

    Fahrplan

    1. Briefing
    2. Vorbereitung
    3. Durchführung
    4. Dokumentation

    Persönliche Anmerkung

    Ich durfte seit 1997 die Erarbeitung sehr vieler Leitbilder begleiten und habe es ebenso oft erlebt, dass man auf diesen Arbeitsschritt gerne verzichten möchte um doch bitte gleich mit der Arbeit zu beginnen. Das Ergebnis ist eindeutig: Die Organisationen ohne Leitbild sind bis heute in ihrem aktionistischen „Hüh und Hott“ gefangen.

    Alle Organisation, die sich für die Erarbeitung eines Leitbildes entschieden haben, sind durch all die Jahre wesentlich stabiler und organischer gewachsen, haben Krisen wesentlich besser gemeistert und es stets vermocht, gute Mitarbeiter dauerhaft zu binden und gute neue Mitarbeiter zu finden und diese gut einzubinden.

    Ihr

    Stefan Theßenvitz

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      Die Kunst des Marketings

      6. April 2020
      by Stefan Theßenvitz

      Warum brauchen wir Marketing? Wenn es eine arbeitsteilige Wirtschaft gibt, wenn das Tauschmittel Geld ist, wenn es Wettbewerb gibt, wenn es offene Märkte gibt, wenn es freien Zugang zu Marktinformationen gibt, dann brauchen wir Marketing. Marketing gewinnt immer dann an Bedeutung, wenn das Angebot größer ist als die Nachfrage – wenn wir Käufermärkte haben. Marketing will die Nachfrage auf die eigenen Produkte und Dienstleitungen konzentrieren.

      Es gibt vielfältige Definitionen von Marketing, ich verwende gerne folgende:

      Die Leitidee des Marketings

      Alle marktbezogenen Entscheidungen richten sich an den Bedürfnissen der Nachfrager aus. Der (potenzielle) Kunde steht im Zentrum aller Überlegungen.

      Das Marketing als Management-Aufgabe

      Marketing umfasst die Pflicht zur Führung ebenso wie das effiziente operative Handeln. Dabei schöpft erfolgreiches Marketing gleichermaßen aus
      dem strategischen wie dem kreativen Denken und Handeln.

      Der Einsatz der Marketing-Instrumente

      Wir setzen die Marketinginstrumente ein in Bezug zur unternehmerischen Zielsetzung, um
      Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Marketing ist die gezielte Beeinflussung des Marktes durch Produktpolitik, Preispolitik, Vertriebspolitik, Kommunikationspolitik und Dienstleistungspolitik.

      „Marketing ist eine nicht enden wollende Leidenschaft, die mich täglich neu fasziniert und inspiriert. Marketing ist meine Geliebte.“
      Philip Kotler, *27. Mai 1931

      Das Wort „Marketing“ kommt aus dem amerikanischen Englisch. Die Verlaufsform –ing beschreibt das Prozesshafte, das Tun – so wie „going – gehen“ oder „driving – fahren“. Marketing bedeutet „going to market – auf den Markt gehen“. Die deutsche Entsprechung für Marketing ist „Absatzwirtschaft“.

      Ziel

      „Wie machen wir´s, daß alles frisch und neu und mit Bedeutung auch gefällig sei? Denn freilich mag ich gern die Menge sehen, wenn sich der Strom nach unsrer Bude drängt und mit gewaltig wiederholten Wehen sich durch die enge Gnadenpforte zwängt, bei hellem Tage, schon vor vieren, mit Stößen sich bis an die Kasse ficht und, wie in Hungersnot um Brot an Bäckertüren, um ein Billet sich fast die Hälse bricht.“ Johann Wolfgang Goethe, Faust I, Vorspiel auf dem Theater

      Nutzen

      Ein gutes Marketing-System schafft Struktur und Klarheit im Denken und Handeln. Jede Organisation verfügt nur über begrenzte Ressourcen – Mitarbeiter, Know-How, Kapital. Mit Marketing gelingt es uns, diese Ressourcen zielorientiert und ökonomisch einzusetzen – effektiv und effizient.

      Eine Organisation ohne ein Marketing-System ist verführbar für Aktionismus. Weil man die Signale des Marktes nicht versteht, weil Stimmungen und kurzwellige Ereignisse zu hektischen Ruderbewegungen und abrupten Kurswechseln einladen. Weil das Denken und das Handeln weder Fokus noch Ziel haben. Weil man den Wald nicht vor lauter Bäume sieht.

      Ein Wanderer erblickt im tiefen Wald einen Waldarbeiter, der wie wild an einem Baum herumsägt. Er fragt ihn “Was tun Sie hier?”. “Ich will den Baum fallen, das sehen Sie doch.” “Naja, wissen Sie, Ihre Säge ist stumpf.” “Das weiß ich selber, doch ich muss Bäume fällen. Ich habe keine Zeit zum Säge schärfen.”

      Marketing ist ein gutes Werkzeug, um die Säge zu schärfen!

      Inhalt

      Ein gutes Marketing-System umfasst sieben Module, die aufeinander aufbauen und sich aufeinander beziehen.

      Umfeldanalyse Eigene Position, Umfeld, Zielgruppen, Wettbewerb
      Trendforschung Megatrends, die uns beeinflussen werden
      Szenarien Ausgangspunkte für selbstbestimmte Wege in die Zukunft
      Leitbild und Mission Handlungsrahmen gemeinsamen Schaffens
      Ziele Messbarkeit und Überprüfbarkeit aller Marktaktivitäten
      Strategien Zielführende Korridore des Marketing-Managements
      Handlungsfelder und Maßnahmen Das operative Geschäft

      Ein gutes Marketing-System bezieht sich auf die Wissenschaft. Denn Marketing ist keine Wissenschaft, doch gutes Marketing nutzt die Quellen der Wissenschaft für gute Erkenntnisse:

      Marketing ist keine Wissenschaft. Marketing ist eine Kunst.

      Mathematik Wir erhalten mittels statistischer Verfahren
      Grundlagen für Entscheidungen.
      Psychologie Wir erhalten Antworten über die Motivationsstrukturen von Menschen
      Soziologie Wir erhalten Antworten über gesellschaftliche Strömungen

      Methoden

      Die Entwicklung eines Marketing-Systems kann auf vielerlei Art erfolgen, die Methoden hängen von der Intention und der Zielsetzung des Auftraggebers ab. Wie tief will man einsteigen? Will man einen Überblick? Will man Marketing an Hand eines Fallbeispiels verstehen? Will man ein eigenes Marketing-System erarbeiten? Ausgehend von diesen Fragen bieten sich an: Vortrag, Seminar, Workshop oder Klausur.

      Zielgruppe

      Vorstände, Inhaber, Geschäftsführer und Mitarbeiter einer Organisation. Es kommt auf die Intention an. Wollen Sie informieren, schulen, beteiligen oder etwas erarbeiten? Immer gut ist eine Mischung aus Männern und Frauen, jungen und älteren Mitarbeitern, Mitarbeiter, die erst kurz in der Organisation sind und „alte Hasen“ und Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen.

      Dauer

      Die Dauer hängt von der Methode ab; vom Vortrag mit zwei Stunden bis hin zur einwöchigen Klausur ist alles möglich.

      Fahrplan

      1. Briefing
      2. Datenbereitstellung
      3. Vorbereitung
      4. Abstimmung
      5. Durchführung
      6. Dokumentation

      Persönliche Anmerkung

      Die Erarbeitung eines Marketing-Systems ist ein Haufen Arbeit, den viele Organisationen scheuen, denn irgendwie wüsste man ja doch Bescheid über den Wettbewerb, die Kunden, die Qualität und all das, was man so aufgeschnappt hat. Naja, und so kommt die Organisation dann auch rüber, so irgendwie.

      Wenn auch immer Sie den Eindruck haben, jetzt wäre die richtige Zeit für ein gutes Marketing-System, dann sei Ihnen gesagt: Es ist anstrengend, es verändert viel in Ihrer gesamten Organisation, der Marketingweg hört nie auf und besonders gefährlich: er weckt eine Leidenschaft, die nie vergeht und die immer größer wird.

      Ihr

      Stefan Theßenvitz

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        Was ist gute Führung?

        5. Dezember 2018
        by Stefan Theßenvitz

        Was ist gute Führung? Diese Frage ist auf dem Tisch, seit Menschen arbeitsteilig und in Hierarchien geordnet gemeinsam an etwas „Großem“ arbeiten.

        Der große Irrtum sei gleich am Anfang benannt. Erfolgreiche Chefs sind weder kreativer noch im höheren Maße visionär, sie sind nicht charismatischer, ehrgeiziger oder reicher mit Glück gesegnet. Erfolgreiche Chefs sind nicht besonders risikofreudig oder mutige Helden.

        Erfolgreiche Chefs übernehmen vollständig die Verantwortung für ihr eigenes Schicksal, sie sind fanatisch diszipliniert, sie lieben empirische Kreativität und pflegen ihre produktive Paranoia. Erfolgreiche Chefs denken selber, sind geistig unabhängig und setzen ihren kreativen Instinkt ein. Erfolgreiche Chefs sind leidenschaftlich bei der Sache.

        Jetzt, wo das Wesentliche geklärt ist, beleuchten wir die Führung im Detail. Beginnen wir wieder mit drei großen Irrtümern:

        1. Führen lässt sich durch Moderieren ersetzen. Das stimmt nicht, es ist falsch!

        Moderieren ist eine Methode, um ein Gespräch am Laufen zu halten, für Disziplin zu sorgen und alle beim Thema zu halten. Moderation ist wunderbar geeignet, unterschiedliche Perspektiven und Sichtweisen auf Sachverhalte im Gleichgewicht der Kräfte offenzulegen. Feiglinge nutzen Moderation, um sich vor der Verantwortung der Führung zu drücken.

        2. Führung ist teilbar. Das stimmt nicht, es ist falsch!

        Auf einer Halbtagsstelle kann keine vernünftige Führung gelingen, Führung ist kein Teilzeitjob. Verantwortung ist unteilbar, Führung auch. Das wissen wir aus über 20 Jahren Fronterfahrung in Betrieben, Institutionen und Behörden.

        3. Management = Führung. Das stimmt nicht, es ist falsch!

        FÜHRUNG = Vision, Begeisterung, Zuversicht. Führung ist Zukunft denken, Wege erkennen, Möglichkeiten aufzeigen und Menschen mitnehmen.

        MANAGEMENT = Struktur, Verlässlichkeit, Klarheit. Management ist Wege ebnen, Organisation gestalten, Strukturen schaffen und Unkraut jäten

        Es ist ganz einfach!

        1. Führen lässt sich durch nichts ersetzen
        2. Führung ist unteilbar
        3. Management = Management
        4. Führung = Führung

        Führung = Disziplin & Leidenschaft

        „Was ist das größte Hindernis auf dem Weg zur Erleuchtung?“ „Faulheit.“ Buddha

        Führung = die Dinge selbst in die Hand nehmen

        Jesus hat NICHT gesagt: “Ich trag Dir den Arsch nach.” Jesus hat gesagt: “Steh auf und geh.” Ein guter Berater kann Ihnen den Weg zeigen und gute Tipps geben, gehen müssen Sie selbst.

        Führung = Veränderung gestalten

        Führung berührt immer drei Bereiche. Die innere Führung bezieht sich auf das Menschenbild, die Werte und die Haltung gegenüber Anforderungen. Menschen führen bezieht sich auf die Möglichkeiten, Restriktionen und Grenzen, Menschen zu befähigen und ihnen etwas abzuverlangen. Die Unternehmensführung bezieht sich auf die Sachebene, gesunde Strukturen und Prozesse zu schaffen.

        Führung = Lösungen finden können und finden wollen

        Letztlich entscheidet unsere mentale Verfasstheit darüber, ob wir Lösungen finden können und finden wollen. Während der eine in einer Tatsache ein unüberwindbares Problem sieht, sieht der andere in der Tatsache eine Herausforderung und will diese lösen.

        „Wenn das Problem im Vordergrund steht, dann hat man verloren.“ Frank Dodge, Gründer und Direktor spectrum concerts berlin und Cellist

        Führen = Ordnen

        Aus der sinnlosen Ursuppe des zufällig Verteilten schaffen Sie eine wirkmächtige Institution für Wohlfahrt, Mehrwert und Wertschöpfung. Sie gestalten einen Ort, dessen Lösungen die Menschen als wertvoll betrachten. Für viele Menschen ist Ihr Angebot wertvoller als viele andere Verlockungen. Diese Menschen investieren Zeit und das Wertvollste, was sie haben  – ihr Geld.

        Aus der zentralen Anforderungen – die Schaffung eines sinnvollen Ortes – erwächst Ihnen als Chef Ihres Betriebes eine Verpflichtung. Sie sind dafür verantwortlich, dass jeder Mitarbeiter am gleichen Strang zieht. Sie sind dafür verantwortlich, dass jeder in die gleiche Richtung zieht.

        Führen = Klären

        • Sie sind Ihrem Betrieb gegenüber verantwortlich.
        • Sie sind für den Mitteleinsatz verantwortlich.
        • Sie sind für ERGEBNISSE verantwortlich.

        Führen = Lernen

        Die große Diskrepanz einer Führungskraft: Viele haben eine Ausbildung als Fachkraft genossen und sind auf dem Weg einer fachgebundenen Karriere. Und eines Tages kommt die Anforderung auf Sie zu, Führungsverantwortung zu übernehmen. Sie werden Führungskraft, doch Führungskraft ist kein Beruf. Sie müssen sich mit Personalführung, Controlling und Marketing auskennen, Sie müssen Konflikte bewältigen, fit im Arbeitsrecht sein und das Zeitmanagement beherrschen. Damit stehen Sie nicht allein! So geht es den meisten Menschen, die in Führungsaufgaben hineinwachsen … Handwerker … Ärzte … Ingenieure … Architekten … Facharbeiter …

        Führen mit System

        Führen, leiten hat seinen Ursprung im griechischen ágein und bedeutet agieren, handeln. Führung gelingt auf Grundlage einer klar gegliederten, langfristigen Zielvorstellung und einer schriftlich formulierten Unternehmenskultur, die gelebt wird. Die Bedeutung von Zielen & Kultur werden häufig massiv unterschätzt und hier liegt auch oft die Ursache für Unklarheiten, Richtungsstreits, gegensätzliche oder doppelte Arbeiten und Misserfolge.

        Führung mit System = Lust auf Leistung und Erfolg

        „Shakespeare und Molière: Beide wollten auch vor allen Dingen mit ihren Theatern Geld verdienen. Damit sie aber diesen ihren Hauptzweck (!) erreichten, mussten sie dahin trachten, dass fortwährend alles im besten Stande und neben dem alten Guten immer wieder von Zeit zu Zeit etwas tüchtiges Neues da sei, das reize und anlocke (…) Es muss die beste Leitung an der Spitze haben, die Schauspieler müssen durchweg zu den besten gehören, und man muss fortwährend so gute Stücke geben, dass nie die Anziehungskraft ausgehe, welche dazu gehört, um jeden Abend ein volles Haus zu machen.“ Johann Wolfgang von Goethe im Gespräch mit Johann Peter Eckermann am 1. Mai 1825

        Was passiert, wenn Sie NICHT führen?

        Wenn Sie nicht führen, wird Ihr Unternehmen scheitern. Bildhaft gesagt: Ihr Schiff wird sinken. Erinnern Sie sich an den 13. Januar 2012? Das Kreuzfahrschiff Costa Concordia wurde durch einen schweren Navigationsfehler (Selbstüberschätzung und Eitelkeit) nahe der Küste von einem Felsen aufgeschlitzt. Berühmt geworden ist die Aufforderung des Kommandanten an Land – Gregorio  De Falco – zum Kapitän auf See – Francesco Schettino. “Vada a bordo, cazzo!“ „Geh´ an Bord, verdammt noch mal.“ Das Telefonat können Sie auf YouTube nachhören.

        Tödliche Fehler

        Niedrige Leistungsmaßstäbe im Betrieb

        Die Leistungsmaßstäbe orientieren sich an der Vergangenheit, niemand macht sich über Produktivität und Effizienz Gedanken. Jeder räkelt sich in seinen Komfortzonen, pflegt seine ritualisierte Arbeitshaltung (=Verweigerung), spielt auf seinen Lieblingsspielplätzen, sonnt sich in vergangenen Erfolgen und setzt jeden über die eigene Unersetzbarkeit in Kenntnis.

        Zu viele sichtbare Ressourcen

        Voluminöse Dienstwagen, luxuriöse Büroeinrichtungen, Blumen in Foyer, Kunst an den Wänden – alles wunderbar – und sichtbare Zeichen der Verschwendung. Luxus macht die Sinne träge, Luxus macht faul, Luxus blendet.

        Eine größere Krise ist nicht in Sicht

        Kleine Anzeichen der Veränderung werden ignoriert. Was sind schon 0,1% oder 1% Rückgang? doch Verfallsprozesse verlaufen exponentiell. aus 1% werden 10% und aus 10% werden 100% …

        Zu viele Beschönigungen von den Führungskräften

        Die eigene Rolle als Unfehlbarer führt zur Korrektur der Wirklichkeit, Tatsache ist, was verlautbart wird. In Verbindung mit der menschlichen Tendenz zum Leugnen – besonders bei hoher Arbeits- oder Stressbelastung – wächst ein kleines Problem unbeachtet und ungestört heran und wird groß und stark. Apropos Arbeits- oder Stressbelastung. Diese kann auch dann vorliegen, wenn die Arbeit unnütz oder sinnlos ist (Besprechungen, Meetings, Konferenzen, Geschäftsreisen …).

        Unzureichendes Leistungs-Feedback aus externen Quellen

        Was Kunden wirklich denken, ist egal. Das braucht man nicht und schlimmstenfalls kommt hier eine Menge unangenehmer Arbeit auf einen zu. Stellen Sie sich eine Kundenbefragung vor, aus der hervorgeht, in welchen Bereichen des Betriebes und in welchen Abläufen der Wurm ist. Das Gleiche gilt natürlich für Feedback der Partner und Lieferanten. Man kennt sich schon so lange und wer will sich schon Ärger einhandeln?

        Organisationsstrukturen, die die Mitarbeiter auf enge Funktionsbereiche fokussieren

        Haben Sie folgende Sätze schon einmal gehört? „Das ist nicht meine Baustelle“, „Dafür bin ich nicht zuständig“, „Bitte wenden Sie sich an die Abteilung XY.“ Das Schlimmste: Diese Aussagen stimmen vermutlich. Die Mitarbeiter hocken in ihren Funktionskäfigen und wer die Gitterstäbe berührt, bekommt einen saftigen Schlag. „Das ist nicht Ihre Aufgabe“, „Das sieht die Stellenbeschreibung nicht vor“. Das sind auch so Sätze, die man kennt. Für den Kunden ist das bitter. Sein Problem richtet sich nicht entlang der Betriebsorganisation aus, es ist vermutlich höchst individuell und sehr wahrscheinlich dringend (warum sonst meldet sich jemand mit einem Problem.)

        Bräsige Selbstgefälligkeit – Erfolge der Vergangenheit sind die Messlatte für das Kommende

        Besonders schön auf betrieblichen Weihnachtsfeiern zu erleben: Der Chef lobt ausgewählte Mitarbeiter über den grünen Klee oder gleich sich selbst, man schwadroniert glühweinseelig über die gewonnenen Schlachten des zurückliegenden Jahres, berauscht sich an verjährten Erfolgen und fantasiert sich in ein farbenfroh strahlendes neues Jahr hinein. Freuen über Erfolge? Ja klar! Erfolge als Messlatte für das Kommende? Auf keinen Fall!

        Interne Planungs- und Kontrollsysteme, die sich auf die falschen Leistungskennzahlen konzentrieren.

        Lieben Sie auch faktenüberladene PowerPoint-Präsentationen und von Daten überquellende Excel-Tabellen? Alles wird gemessen, alles wird erfasst, alles wird in Charts verwandelt. Doch häufig fehlt das Entscheidende: Klare, einfache und verständliche Kennzahlen als sinnvolle Indikatoren.

        Noch mehr tödliche Fehler in Stichpunkten

        • Eine „Töte-den-Überbringer-schlechter-Nachrichten“ Kultur mit geringer Objektivität und Konfliktbereitschaft.
        • Schwache Führung – Führung wird in Arbeitskreise delegiert oder (noch schlimmer) durch Moderation ersetzt.
        • Lasche Vision – die Kraft einer alle Mitarbeiter verbindenden starken Vision wird nicht genutzt.
        • Mangelnde Kommunikation – Nur was man versteht kann man verändern: diese Chance verdient Jeder.
        • Hindernisse zulassen … als Grund dafür, Veränderung nicht anzupacken. Hindernisse dürfen keine Macht bekommen.
        • Keine schnellen Erfolge – das große Ziel als alleiniger Ansporn reicht nicht. Menschen brauchen Etappensiege.
        • Zu früh Jubeln – Man ist am Ziel, wenn man im Ziel ist und keinen Meter früher.
          Teilerfolge sind keine Vorboten des Sieges.
        • Keine Verankerung – wenn der Veränderungsdruck nachlässt, kriechen die alten Geister des Beharrens aus ihren Löchern.

        Nicht führen =

        • tragisch für jeden Betrieb.
        • leichtsinnig, inkompetent, eitel, verantwortungslos und feige.
        • Ohne Führung herrscht die totale Unsicherheit, es passieren unentschuldbare Fehler und damit ein Desaster.

        Führung = Anreize für Leistung und Erfolg

        „Nichts ist für das Wohl eines Theaters gefährlicher, als wenn die Direktion so gestellt ist, dass eine größere oder geringere Einnahme der Kasse sie persönlich nicht weiter berührt und sie in der sorglosen Gewissheit hinleben kann, dass dasjenige, was im Laufe des Jahres an der Einnahme der Theaterkasse gefehlt hat, am Ende desselben aus irgendeiner anderen Quelle ersetzt wird. Es liegt einmal in der menschlichen Natur, dass sie leicht erschlafft, wenn persönliche Vorteile oder Nachteile sie nicht nötigen.“ Johann Wolfgang von Goethe, Weimarer Hoftheaterintendant und Theaterschriftsteller

        Führung = Strategische Kreativität

        Eine gute Führungskraft beherrscht zwei wesentliche Disziplinen. Jede Führungskraft braucht einen klaren Kopf für die Analyse der Wirklichkeit, die Bewertung von Tatsachen und für die Entwicklung wirksamer Strategien.

        Und eine gute Führungskraft verfügt über Kreativität, Intuition und Gespür: Um Entwicklungen zu sehen, die sonst keiner sieht, um Zukunft zu denken und Menschen auf diesem Weg dahin wirksam einzubinden.

        Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

        Ihr Stefan Theßenvitz

        Führen & Managen

        5. Dezember 2018
        by Stefan Theßenvitz

        Im Grunde ist es ganz einfach. Im Grunde wollen alle das Gleiche.

        Kunden

        • Treue Kunden
        • Mehr Kunden
        • Konsumfreudige Kundensegmente
        • Langfristige Kundenbeziehungen

        Unternehmenskultur

        • Veränderungsfreudige Kultur
        • Achtsame Wachsamkeit
        • Lebendige Neugierde

        Kosten

        • Geringere Kosten
        • Weniger Reibungsverluste
        • Mehr Produktivität

        Kunden, Kultur und Kosten sind keine statischen Gebilde. Kunden, Kultur und Kosten sind Prozesse, sie verändern sich, sie sind dauerhaft in Bewegung.

        Markt und Wettbewerb

        • Kundenwünsche ändern sich
        • Der Wettbewerb schläft nicht
        • Die Technologie öffnet Türen

        System und Struktur

        • Selbstreferenzielle Vergewisserung
        • Denkstarre durch (Miss)-Erfolge
        • Kosten werden neurotisch

        Alle Prozesse laufen immer Richtung Zukunft, nichts ist umkehrbar oder aufhaltbar. Ihre Mitarbeiter sind die Prozesstreiber. Im Rahmen Ihrer Unternehmenskultur gewinnen (oder vergraulen) ihre Mitarbeiter Kunden, sie produzieren Kosten, sie haben gute Ideen für Innovationen, Veränderungen, neue Vertriebswege und Kostensenkungen (oder eben nicht, je nach Unternehmenskultur).

        Wenn wir dem Satz zustimmen: „Alle Prozesse bewegen sich immer Richtung Zukunft“, dann wäre es gut, wenn man weiß, wo und wie die Reise hingehen soll.

        Führung öffnet den Blick, wohin die Reise führen soll.

        Für eine gute Reise in die Zukunft braucht Ihr Unternehmen FÜHRUNG: eine VISION bzw. Vorstellung von Zukunft, die BEGEISTERUNG, diesen Weg gehen zu wollen und die ZUVERSICHT, diesen Weg auch bewältigen zu können.

        Management bereitet den Weg für eine entspannte Reise.

        Und Ihr Unternehmen braucht MANAGEMENT: eine STRUKTUR, innerhalb der Prozesse reibungsarm ablaufen können, VERLÄSSLICHKEIT im Handeln und KLARHEIT über die Spielregeln, wie der Weg gestaltet wird.

        Führung & Management gehören zusammen.

        Führung

        • Zukunft denken
        • Wege erkennen
        • Möglichkeiten aufzeigen
        • Menschen mitnehmen

        Management

        • Wege ebnen
        • Organisation gestalten
        • Strukturen schaffen
        • Unkraut jäten

        Wenn beides gut zusammen wirkt – Führung & Management, dann ermöglichen Sie Veränderung.

        Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

        Ihr Stefan Theßenvitz

        Wirksames Management in der rasenden VUKA-Welt

        19. Januar 2018
        by Stefan Theßenvitz

        Vorrede

        Wir werden häufig gebeten, im Rahmen unserer Vorträge und Beratungen Strömungen, Trends und Entwicklungen aufzuzeigen, die Hinweise darauf geben, in welche Richtung sich Deutschland entwickeln wird. Unsere Auftraggeber verfolgen mit diesen Erkenntnissen ein klares Interesse. Gibt es verlässlich vorhersagbare Entwicklungen, auf deren Grundlage langfristige Investitionen getätigt werden können?

        Die klassische Szenariotechnik funktioniert nicht mehr

        Die klassische Szenariotechnik arbeitet neben Entwicklungskorridoren und einem sich darin öffnenden und im Zeitablauf stets größer werdenden Zukunftsraum – je weiter weg die Prognose, desto unsicherer deren Eintritt – mit Störgrößen. Diese Störgrößen werden als selten und unwahrscheinlich aber möglich angenommen. Auf dieser Grundlage entstehen dann B-und C-Pläne für den Fall des Falles. Seit einigen Jahren wird die Zukunftsplanung mit der klassischen Szenariotechnik immer schwieriger.

        Wir haben in unserer Arbeit die Szenariotechnik weiterentwickelt, um einen substanziellen Erkenntniswert als Grundlage bedeutender unternehmerischer Entscheidungen zu generieren. Auf der Grundlage von Megatrends und der Verortung in unserem Trendradar mit den Segmenten Wirtschaft, Technik, Wissenschaft, Politik, Gesellschaft, Kultur und Verbraucher gelingen in der Zusammenarbeit mit unseren Auftraggebern gemeinsam erarbeitete Szenarien und die Beschreibung denkbarer Zukünfte. Im Rahmen einer revolvierenden Zielplanung werden die denkbaren Zukünfte regelmäßig angepasst. Hier lesen sie mehr. Zukunft selbstbestimmt gestalten | Trendforschung und Szenarioanalyse

        Störgrößen sind die neue Normalität

        So nach und nach wird klar, woran das liegt und die Erkenntnis ist so einfach wie weitreichend: die Störgrößen werden häufiger und sie werden wahrscheinlicher. Scharfe Brüche, starke Schwankungen und exponentielle Entwicklungen werden normal. Störgrößen sind die neue Normalität.

        Bestätigt wird unsere Wahrnehmung von der ehrwürdigen EFQM – der European Foundation for Quality Management, die seit Jahren eine Fortschreibung ihres EFQM-Modells anstrebt und deren Überlegungen stets von der sich rasch wandelnden Wirklichkeit überholt werden.

        Der Wandel aus Sicht der EFQM in Stichpunkten

        Die Agilität als Managementprinzip gewinnt an Bedeutung. Agilität umfasst die Entwicklung, die Produktion, den Vertrieb, die Kommunikation und die Organisation. Zentral geht es um Beschleunigung und ein hohes Tempo: die Anpassungsfähigkeit aller Unternehmensteile, der Kunde mit seinen individuellen Bedürfnissen und dessen sofortige Befriedigung steht im Zentrum. Unterstützt wird das agile Unternehmen durch ein wertschätzendes Miteinander aller Mitarbeiter, denn Hierarchien erzeugen Reibung.

        Die Wettbewerbsfähigkeit – die Competitiveness – wird zur zentralen Maxime der Unternehmen. Der durchdachte Entwurf eleganter Lösungen mit langer Haltbarkeit für das Unternehmen weicht der Maxime des unmittelbar erreichbaren Unternehmens-Erfolgs.

        Die Gegenwart als Planungshorizont

        Es geht in den Unternehmen darum, jenseits unmöglicher werdenden tragfähiger Zukunftsentwürfe mit langlebigen Zielen und Strategien vollständig in der Gegenwart zu denken und aus ihr heraus kurzfristige Erfolge zu realisieren. Das unternehmerische Denken und Handeln ist komplett auf das Jetzt gerichtet.

        Spannen wir die Leine der Erkenntnis etwas höher und betrachten wir ein paar Entwicklungen in den letzten Jahren:

        • Der Brexit und die Folgen
        • Russlands Interessenspolitik
        • Trump und das neue Amerika
        • Der Terror als Alltagsphänomen
        • Die Auswanderung aus der dritten Welt
        • Manipulierte Nachrichten und FakeNews
        • Der Abschied der Türkei von der Moderne
        • Die neue politische Landschaft in Deutschland
        • Die Nullzinspolitik der Europäischen Zentralbank
        • Die Digitalisierung der Lebenswelt und der Arbeitswelt
        • Die Europamüdigkeit und die Sehnsucht nach Autonomie in den Regionen

        Gemeinsam ist all diesen Entwicklungen: niemand hatte sie auf dem Schirm, die Anfänge passierten „unterhalb des Radars“ und wurden nicht ernst genommen, die Entwicklungen verliefen exponentiell, sie wurden rasch „normal“ und keiner hat eine Lösung – außer, die neue Wirklichkeit zu akzeptieren und mit ihr zu leben.

        Willkommen in der VUKA-Welt

        VUKA bedeutet volatil, unsicher, komplex und ambivalent. Unsere Welt ist volatil – von raschen und starken Schwankungen geprägt. Die nahe Zukunft ist nicht prognostizierbar, die Richtungswechsel erfolgen plötzlich. Das Nichtwissen über die Zusammenhänge – die Komplexität der aufeinander einwirkenden Faktoren und deren Entwicklungsdynamiken – und damit der Risiken wächst und damit wächst die Unsicherheit. Aus allem folgt die Zersplitterung der Wirklichkeit in viele Deutungen. Die Wirklichkeit wird ambivalent.

        Neue Antworten auf neue Fragen

        Mit den vorstehenden Erkenntnissen kann und darf man sich nicht zufrieden geben. Das größte Problem der Gegenwart entsteht daraus, dass alle bisherigen Planungs-und Steuerungs-Systeme in dem festen Vertrauen auf halbwegs stabile Verhältnisse mit seltenen Störereignissen entwickelt wurden. Nimmt man alte Rezepte, so erhält man alte Antworten – auch auf neue Fragen.

        Agilität ist nicht nachhaltig

        Wir brauchen also neue Rezepte für neue Antworten auf neue Fragen. Und Agilität allein als Lösung kann es nicht sein. Denn eine beständig schneller laufende Welt frisst alles auf, was lebenswert ist und dem menschlichen Maß entspricht. Und jede Geschwindigkeit erreicht irgendwann ihr Limit. Handeln am Limit ist nicht nachhaltig. Agilität ist nicht nachhaltig. Nachhaltigkeit ist das einzige Wirtschaftsprinzip, das dauerhaft funktioniert.

        Betrachten wir die Tatsachen, um gute Lösungen zu finden.

        Wirtschaftliche Trends

        Die Wirtschaftskraft in Deutschland gründet sich auf hunderttausende mittelständische Betriebe, die ihre Wertschöpfungsvorteile im globalen Wettbewerb durch besser ausgebildete Mitarbeiter, bessere Produkte, eine bessere Infrastruktur, eine stabile Rechtsordnung und eine verlässliche Politik erfolgreich ausspielen.

        Die Ausbildung unserer Kinder und Jugendlichen fällt im weltweiten Vergleich immer weiter zurück, die öffentliche Infrastruktur erodiert, die Wertschöpfungsvorteile durch die fehlende Digitalisierung entfallen abseits der Boom-Regionen und großen Städte, die Deutschen altern und werden weniger – und damit auch die Arbeitnehmer und die Konsumenten.

        Technische Trends

        Der größte Wertschöpfungshebel – die Killerapplikation der globalisierten Wirtschaft – ist die digitale Plattformökonomie. Jede funktionierende digitale Wirtschaft speist sich aus vier Quellen: der Möglichkeit, dem Wissen, dem Können und der Haltung.

        Deutschland fehlen flächendeckend die Möglichkeiten, allein weil das Netz fehlt. Häufig genug werden in der Provinz leere Rohre verlegt in der Hoffnung, dass irgendwann das schnelle Internet kommt. Die digitale Performance Deutschlands rangiert weltweit auf den hinteren Plätzen, innerhalb Europas performt Deutschland hinter Bulgarien und Rumänien.

        Deutschland fehlt das Wissen um die Möglichkeiten der digitalen Plattformökonomie. Es gibt nicht eine ernsthafte Internetlösung, die aus Europa, geschweige denn aus Deutschland kommt. Keine Suchmaschine, keine Social Media Plattform, keine Wissensplattform von Weltformat.

        Deutschland fehlt das Können. Während hierzulande leere Rohre in der Pampa versenkt werden, lernen andere Länder täglich dazu und erweitern ihr Wissen und Können. Und wenn in Deutschland endlich die Leitungen liegen, ist der Wissensvorsprung in den anderen Ländern wieder gewachsen.

        Deutschland fehlt die Haltung. Die digital-mental Verfasstheit Deutschlands entspricht der von Weißrussland, Österreich, Bosnien-Herzegowina und Moldawien. Probieren Sie es aus und ziehen Sie das gelbe Google-Männchen über die Google-Maps-Ansicht von Europa. Sehen Sie den großen weißen Fleck? Das ist Deutschland. Deutschland ist digital rückständig – vor allem im Kopf. Es sind viele der heute über 50jährigen männlichen Führungskräfte, die für diese Verfasstheit verantwortlich sind.

        Gesellschaftliche Trends

        Der demographische Wandel ist abseits der knallvollen Großstädte körperlich spürbar. Die Deutschen werden rasch älter und weniger, das Land blutet dreifach aus: weniger Unternehmen, weniger Arbeitnehmer, weniger Wertschöpfung. Die Wertschöpfung konzentriert sich auf die Städte. Dort wachsen den nicht hochqualifizierten Menschen die Lebenshaltungskosten (Eigentum, Miete, Konsumgüter) über den Kopf und auf das Land kann man nicht ausweichen. Die Gründung einer Familie und die Etablierung eines bürgerlichen Lebensentwurfs in stabilen sozialen Netzen werden für viele Menschen immer schwieriger.

        Gleichzeitig manifestiert sich in Deutschland mit 20% Anteil am Gesamt eine dauerhaft abgehängte Unterschicht, die in den kommenden Jahren vor allem in den Städten mit den rasch zuwachsenden Migranten, die entgegen den Erwartungen sehr häufig nicht über das notwendige Bildungsniveau für ökonomische und kulturelle Teilhabe verfügen, um staatliche Transferleistungen und Jobs konkurrieren wird (Hartz IV, bezahlbarer Wohnraum, gering qualifizierte Tätigkeiten auf Abruf).

        Politische Trends

        In den letzten Jahren wurde die politische Landschaft in Deutschland bunter und vielfältiger. Auch die Wählergunst erweist sich als zunehmend sprunghaft und bis zur Schließung der Wahllokale ist der Ausgang einer Wahl kaum kalkulierbar.

        Einer der großen Vorteile Deutschlands war die politische Stabilität. Gleich welcher Partei man sich zugeneigt fühlt – die politische Stabilität war der Mutterboden für kontinuierliches Wachstum unter verlässlichen Bedingungen. Es gilt das Gleiche für den Glauben wie die Ökonomie: beides gedeiht nur in ruhigen Gewässern. Paradebeispiele: Bayern und Baden-Württemberg.

        Viele Kommunen arbeiten an Konzepten für den atmenden Haushalt. Damit will man sich vorbereiten auf kaum zu prognostizierende Entwicklungen. Das Ziel: man will die Grundsicherung in unsicheren Zeiten sicherstellen. Der Hintergrund dieser Überlegungen: es stehen große Investitionen an.

        • die Infrastruktur – digitale Netze, Schulen, Krankenhäuser, Alten- und Pflegeheime, Straßen, bezahlbarer Wohnraum
        • exponentiell zunehmende staatliche Transferleistungen für die Grundsicherung rasch wachsender Bevölkerungsgruppen
        • innere Sicherheit (Frühindikatoren: Frauenschutzzelte, GSG 9 in Berlin)
        • jährlich zu erwartende 200.000 Neubürger (vorsichtig geschätzt)
        • das Projekt Europa incl. stark steigender europäischer Verteidigungsausgaben, die durch den wahrscheinlichen Rückzug Amerikas als Weltpolizei notwendig werden
        • der Erhalt des sozialen Friedens und damit der Stabilität des Gemeinwesens

        Lösungen für Unternehmen

        Anbei ein paar Antworten für Unternehmen aus unserer Sicht. Antworten, mit denen Sie in rasenden Zeiten einen klaren Kopf bewahren, handlungsfähig bleiben und Ihr Unternehmen dauerhaft stabil weiterentwickeln. Die folgenden Antworten ersetzen nicht eine fundierte Unternehmensanalyse und Beratung, doch sie geben Hinweise auf die Richtung.

        • Planen Sie auf Sicht. Investieren Sie in überschaubaren Größenordnungen und in überschaubare Zeiträume. Niemand kann sich gegen Megatrends stemmen (die VUKA-Welt), sie können nur innerhalb dieser ihren eigenen Weg gehen.
        • Wachsen Sie organisch. Vergessen Sie die großen Skalen. Jedes gesunde Unternehmen wächst aus eigener Kraft, Schritt für Schritt.
        • Specken Sie ab – rasch. Alles Überflüssige muss weg. Bauen Sie Entscheidungsstaus ab, erkennen und beseitigen Sie dysfunktionale Managementsysteme, Schaffen Sie Klarheit, Ordnung und Einfachheit.
        • Achten Sie penibel auf Ihren Erfolgsbeitrag. Jeder Mitarbeiter, jede Stunde ist kostbar. Investieren Sie in Innovationen und investieren Sie in Produktivität.
        • Werden Sie unabhängig von Subventionen jeder Art und bauen Sie Schulden ab. So bleiben Sie beweglicher und Sie können freier denken.
        • Verbreitern Sie systematisch die produktive Basis Ihres Unternehmens. Befähigen Sie Ihre Mitarbeiter dazu, produktiv zu sein. Schaffen Sie Systeme, die Produktivität ermöglichen.
        • Bleiben Sie technisch Up-To-Date und nutzen Sie die Chancen des digitalen Wandels, auf der Produktionsseite ebenso wie auf der Kundenseite – von der digital optimierten Produktion bis zum Online-Shop.
        • Kümmern Sie sich um die Ausbildung Ihrer Mitarbeiter. Nur fachlich solide ausgebildete Mitarbeiter sind produktiv und innovativ.
        • Behalten Sie die Kontrolle über Ihr Unternehmen. Schaffen Sie ein System, das Ihnen klar widerspiegelt, was wo passiert. Und wenn etwas beginnt, schiefzulaufen, dann sehen Sie nach und dann kümmern Sie sich. Sofort.

        Sie wollen mehr Antworten? Hier lesen Sie mehr: Die Philosophie der Ökonomie

        Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

        Ihr Stefan Theßenvitz

        Management

        15. Juni 2016
        by Stefan Theßenvitz

        Gutes Management organisiert Verlässlichkeit, Struktur und Klarheit.

        Die Aufgaben guten Managements:

        • Operative Ziele definieren
        • Abläufe organisieren
        • Entscheidungen treffen
        • Erfolgskontrolle durchführen
        • Menschen fördern

        Ein reibungslos arbeitender Betrieb braucht kein Management. Doch es gibt keinen reibungslosen Betrieb – nur reibungsarme Betriebe. Gute Managementarbeit erkenne ich immer dann, wenn Störungen auftreten und diese schnell, wirksam und angemessen dosiert behoben werden; und wenn jede Störung zum Anlass genommen wird, besser zu werden. – Stefan Theßenvitz

        Gutes Management kann man lernen.

        Das glückliche Atom | Reloaded

        30. März 2016
        by Anja Theßenvitz

        Ich bin seit 20 Jahren in Sachen Unternehmensberatung unterwegs und durfte viele Unternehmen und Institutionen von innen kennenlernen. In den letzten Jahren hat sich viel verändert. Der Blickwinkel auf Unternehmen ist ein anderer. Unternehmen müssen heute neben ihrer Geschäftstätigkeit immer auch nachhaltig sein (dazu gleich mehr), 100% transparent sein, ihre Mitarbeiter optimieren, sich permanent verändern und politischen Forderungen entsprechen, die Gesellschaft zu formen (z.B. Frauenquoten, Cultural Diversity). Dabei hat sich die zentrale Aufgabe von Unternehmen nicht verändert: sie kombinieren Produktionsfaktoren für Produkte und Dienstleistungen und damit generieren sie Wertschöpfung.

        Nachhaltigkeit ist ein Wirtschaftsprinzip

        Der sächsische Oberberghauptmann Hans Carl von Carlowitz formulierte 1713 das forstwirtschaftliche Prinzip, nach dem nicht mehr Holz gefällt werden darf, als jeweils nachwachsen kann. Dieser Gedanke deckt sich mit dem den Grundlagen jeder guten Hauswirtschaft (Ökonomie = die Bewirtschaftung des Hauses | Oikos = das Haus). Plane vernünftig, handle umsichtig, verschwende nichts, lege ausreichende Vorräte an. Nachhaltiges Handeln ist nicht mehr und nicht weniger als ein Wirtschaftsprinzip. Jede weitere Überformung der Nachhaltigkeit ist Ideologie.

        Frage immer, wem es nützt. | Cui Bono?

        Die Ursprünge dieser Entwicklung reichen zurück bis in die 1930Jahre, als Elton Majo im Rahmen der Hawthorne-Studien begann, Verfahren zur Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen im Betrieb zu entwickeln. Die Befragten waren nahezu ausschließlich Frauen, die in Fabriken als Arbeiterinnen beschäftigt waren. Das Ziel war die Stärkung der Verbundenheit mit dem Arbeitgeber (statt mit der Gewerkschaft). Das sog. Human Resource Management nahm hier seinen Anfang, das den Mitarbeiter als etwas dauerhaft zu Entwickelndes begreift.

        Weich ist Hart

        In den 1970er Jahren untersuchten federführend Tom Peters und Robert H. Waterman jr. viele Unternehmen, um die entscheidenden Faktoren für dauerhaften Erfolg zu finden. In ihrem berühmten Buch „In The Search Of Excellence“ beschrieben sie diese auf der Grundlage des 7-S-Modells, auch das Glückliche Atom genannt. Es besteht aus den harten Faktoren Strategy, Structure, System (das kalte Dreieck) und den weichen Faktoren Skills, Staff, Style, Shared Values (das warme Viereck).

        Das große Missverständnis

        Der Satz „Weich ist hart“ ist zum geflügelten Wort geworden und damit wurde ein gründliches Missverständnis in die Welt gesetzt. Die Annahme geht davon aus, dass die weichen Faktoren Skills, Staff, Style, Shared Values (Fähigkeiten, Mitarbeiter, Kultur, Leitbild) die eigentlich harten = entscheidenden = Erfolg bringenden seien und aus diesem Grund müsse man ständig damit laborieren.

        Herausgekommen ist ein übergriffiges, distanzloses und entwürdigendes Management, das die Menschen zu 360-Grad-Feedbacks zwingt, ihnen für alle Seiten peinliche Mitarbeitergespräche aufnötigt, Jahreszielvereinbarungen aus ihnen herauspresst, pausenlos die Anforderungen nach oben schraubt (der unternehmerisch denkende Mitarbeiter – der, wenn er unternehmerisch begabt wäre, dort gar nicht arbeiten würde), Authentizität einfordert, Ethik und Gesundheit als Pflichtveranstaltungen einführt, die Verweiblichung der Männer und die Vermännlichung der Frauen als richtiges Verhalten anerkennt, eigenbrötlerische Tüftler in Teamcoachings zwingt und begnadete Kommunikatoren in starre Abläufe zwängt. Kurz: der Mitarbeiter wird als dauerhaft defizitär verstanden.

        Die Wirkungen sind katastrophal. Der real existierende Arbeitsalltag wird zunehmend infantilisiert, aus Persönlichkeiten werden Performer, die Sinnhaftigkeit des Tuns geht verloren; ebenso wie die Würde, denn diese ist jederzeit antastbar. Je nach geistiger und körperlicher Verfasstheit der Mitarbeiter versuchen diese über die Belastungsgrenze hinaus auch in ihrer Freizeit (an sich) zu arbeiten, manche leiden an Depressionen, immer mehr nehmen Drogen (vorzugsweise Psychopharmaka), viele reichen die innere Kündigung ein oder werden zunehmend mit der schwammigen Diagnose Burn-Out krankgeschrieben.

        Die einfache Lösung

        Ja, Weich ist Hart, soweit stimme ich zu und hier bin ganz bei Peters und Waterman: „Die weichen Faktoren sind mindestens ebenso wichtig für das Unternehmen wie die harten Faktoren. Denn eine gute Struktur, die den menschlichen Faktor unberücksichtigt lässt, gibt es nicht.“ Und weiter: „Unsere Ergebnisse waren eine angenehme Überraschung. Deutlicher als zu hoffen gewesen wäre, zeigte die Untersuchung, dass die besonders erfolgreichen Unternehmen sich vor allem in einfachen Grundtugenden unternehmerischen Handelns auszeichneten.“ Aha! Die wesentliche Erkenntnis scheint sich nicht rumgesprochen zu haben.

        Die einfachen Grundtugenden unternehmerischen Handelns sind: ein Unternehmen sinnvoll aufbauen und dafür eine gute Struktur schaffen, die Vermittlung der Mission (der Unternehmenszweck) und der Strategie (wie setzen wir unsere Kraft ein), reibungsarme Abläufe und robuste Systeme organisieren, Kapital und Betriebsmittel als Treibstoff.

        Das sind die harten Faktoren, und wenn diese die `weichen´ sind, dann sind es genau diese Faktoren, die leicht gestaltbar, veränderbar und optimierbar sind. Es macht keinen Sinn, an den Menschen rumzufummeln. Nicht die Menschen sind schlecht (zumindest die meisten), sondern schlechte Systeme begünstigen schlechtes Verhalten.

        Die einfachste Lösung für gutes Verhalten sind gute Systeme. Jedes gute System ist am Kunden ausgerichtet. Es sorgt dafür, dass jeder Mitarbeiter einen unmittelbaren Bezug zum Kunden und damit zur Wirkung seiner Arbeit hat.

        Unternehmen sind immer gut beraten, ihre Mitarbeiter im positiven Sinne einfach machen zu lassen. Denn nur darum geht es: gute Produkte und Dienstleistungen für die Kunden. Das funktioniert dauerhaft nur, wenn man seine Mitarbeiter anständig bezahlt und ihrem Tun Sinn und Struktur gibt.

        Das glückliche Atom | Reloaded

        In den letzten Jahren definierte und extrahierte ich vor dem Hintergrund meiner Erfahrungen in Unternehmen und Institutionen nach und nach neun miteinander zusammenhängende Felder der Unternehmensgestaltung, die von großem Nutzen für die Analyse und Erkenntnis sind.

        Die Metaebene | Nicht oder nur mittelbar beinflussbar

        weich-ist-hart-metaebene

        • Geschichte und Selbstverständnis sind aus der Historie gewachsen
        • Werte und Kultur vermitteln die Art und Weise des Miteinanders

        Die harten Faktoren | Nur mittelbar beeinflussbar

        weich-ist-hart-fuehrung-mitarbeiter-koennen

        • Führung und Management trifft Entscheidungen, gestaltet, und prüft
        • Mitarbeiter und Partner arbeiten in den ihnen anvertrauten Bereichen
        • Wissen und Können werden entweder eingekauft oder entstehen im Unternehmen

        Die weichen Faktoren | Unmittelbar beeinflussbar

        weich-ist-hart-struktur-system-mission-strategie

        • Abläufe und Systeme schaffen Verlässlichkeit im Handeln
        • Mission und Strategie geben die Richtung vor
        • Kapital und Betriebsmittel sind der Treibstoff
        • Aufbau und Struktur sind die Schlüssel für wirksames Handeln

        Um im Bild zu bleiben: Aufbau und die Struktur sind der Atomkern. Der Atomkern ist zwar erheblich kleiner als die Atomhülle (die ihn umkreisenden Elektronen = alle anderen Faktoren), er beherbergt aber mehr als 99,9 Prozent der Masse des gesamten Atoms. Der Atomkern bestimmt durch seine Beschaffenheit die Anzahl der Elektronen, die Struktur der Elektronenhülle und damit die chemischen Eigenschaften des Atoms. Wegen der Äquivalenz von Masse und Energie führt die Bildung des Atomkerns zu einem Massendefekt.

        Aufbau und Struktur sind die Schlüssel für wirksames Handeln

        weich-ist-aufbau-struktur
        Es gibt keinen perfekten Aufbau und keine perfekte Struktur, deshalb gibt es kein perfektes Unternehmen. Wenn wir es geschickt anstellen, arbeitet ein Unternehmen reibungsarm. Und jedes Unternehmen hat chemische Eigenschaften, es verändert die Welt. Ob zum Guten oder Schlechten, das ist immer unsere Entscheidung.

        Verwenden wir unsere Kreativität und Energie für den Aufbau und die Struktur eines Unternehmens. Alles andere fügt sich dann mit großer Selbstverständlichkeit und Leichtigkeit.

        Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

        Ihr Stefan Theßenvitz

        Vom Aufstieg und Zerfall von Unternehmen

        6. Februar 2016
        by Stefan Theßenvitz

        Kennen Sie die sarkastische Antwort auf die Frage, wie man ein kleines Unternehmen führt: „Übernehmen Sie ein großes Unternehmen.“ Wir durften viele Unternehmen kennenlernen – Kleine, Mittlere und Große – StartUps und Etablierte, Mutige und Ängstliche – Blühende, Stagnierende und Kollabierende. Und immer wieder stellten wir uns die Fragen:

        1. Wie gelingt die Gründung eines erfolgreichen Unternehmens?
        2. Welche Faktoren sind wichtig für gesundes Wachstum?
        3. Was lähmt die Entwicklung von Unternehmen?
        4. Wie zerfällt ein Unternehmen?
        5. Was zerstört ein Unternehmen?

        Folgende Zeilen sind mit Sicherheit nicht der Weisheit letzter Schluss. Wir wollen nur das berichten, was uns selbst in vielgestaltiger Form wiederholt begegnet ist. Wir wollen nur das weitergeben, was uns selber sehr hilft, Muster zu erkennen, um schnell die richtigen und wirksamen Maßnahmen zu ergreifen.

        Die Gründung

        Am Anfang jedes Unternehmens steht die große und starke Idee, der unbedingte Wille etwas Gutes zu tun. Die Gründer sind überzeugt von ihren Leistungen: wir können einen bestimmte Sache signifikant besser als andere lösen und gestalten. Am Anfang steht das Sendungsbewusstsein: wir wollen einen Beitrag leisten, die Welt ein wenig besser zu machen. Daraus schöpfen Gründer ihre Energie.

        Die Gründer vermitteln der eigenen Mannschaft ihre starke Idee: die Mannschaft ist begeistert, dass sie mitmachen und mitgestalten darf. Es scheint keine Grenzen zu geben. Jede Idee darf ausprobiert werden. Man begeistert sich am Engagement der anderen. Es herrscht eine ausgesprochene Kultur des Lobes, des Vertrauens und des Respekts.

        Die Energie wird sichtbar gemacht: in Form der Markierung der Leistung. Denn die Verpackung ist Teil des Produkts. Im Logo und Design, in der Art, wie man mit dem Markt kommuniziert schwingt die Begeisterung mit und elektrisiert die ersten Kunden: auch wir dürfen Teil einer neuen, kraftvollen Bewegung sein.

        In diesem sich positiv verstärkenden Regelkreis gedeiht eine sehr fruchtbare Qualitätsparanoia: jedes Detail zählt, Qualität ist unteilbar und unverhandelbar, jeder Mitarbeiter engagiert sich und arbeitet hart daran, sich zu verbessern. Die Qualitätsentwicklung wird Teil der Unternehmenskultur.

        Das Wachstum

        Die Führung vermittelt jedem neuen Mitarbeiter: Du bist Teil einer exklusiven Gruppe, wir glauben an Dich, wir sind Freibeuter und erobern gemeinsam die Welt.

        Die Führung verstetigt und systematisiert das Wachstum und die Qualitätsentwicklung: sie wirkt nach innen durch regelmäßige Treffen zu den Themen Produktoptimierung, Produktentwicklung, Vertrieb, Organisation und Mitarbeiter.

        Die Führung investiert viel Zeit in den Vertrieb: Kontakte knüpfen und pflegen, neue Kunden von der eigenen Idee begeistern und überzeugen und aufbauen.

        Die Führung hat keine Angst vor großen Tieren, denn sie weiß: die Welt ist neugierig auf neue Leistungen. Die ersten großen Projekte dienen auch dazu, die innere Haltung und Verfasstheit des Unternehmens zu überprüfen und die Strukturen anzupassen.

        Die Führung ist Vorbild in Allem: Sie ist qualitätsbesessen, fleißig, diszipliniert und entwickelt sich weiter. Die wichtigsten Eigenschaften im Miteinander sind Verlässlichkeit und Klarheit. Durch das Vorbild der Führung findet jeder Mitarbeiter stets den Bezugspunkt für richtiges und falsches Verhalten.

        Die Lähmung

        Das Unternehmen hört auf, sich weiter zu entwickeln. Es beginnt die Endlosschleife der Wiederholung alter Rezepte, denn das Unternehmen ist davon überzeugt: die Erfolge der Vergangenheit sind ein Garant für eine strahlende Zukunft.

        Kurz: man macht es sich gemütlich. Man sitzt Störungen aus, gibt sich zufrieden mit mäßigem Niveau, ruht sich auf den Lorbeeren aus und schiebt anderen die Schuld für Misserfolge in die Schuhe. Das lähmende Gift der Welt- und Mitarbeiterbeschimpfung dringt in die Poren des Unternehmens ein. Die innere Verfasstheit des Unternehmens wird als Naturgesetz hingenommen: der Schwanz wackelt mit dem Hund.

        Die guten Mitarbeiter verlassen nach und nach das Unternehmen. Die notwendigen neuen Mitarbeiter werden nicht oder unzureichend in das Unternehmen eingeführt, sie erfahren nichts über die große und starke Idee. Sie müssen ihren Job machen und Lücken füllen, um den Laden am Laufen zu halten. Talent, Qualität und Fleiß zählen weniger, vielmehr zählt die Dienstbarkeit.

        Die Führung spürt den beginnenden Zerfall und versucht, die Lähmung kräfteschonend zu beseitigen: mit Schnellschussaktionen, ruckartigen Strategiewechseln und hoch auflodernden Strohfeuern. Die große und starke Idee flackert noch einmal auf, sie verschafft dem Unternehmen kurzzeitig die Illusion, dass sich alles zum Besseren wendet.

        Um die Illusion der Festigkeit zu bekräftigen, beginnt man mit anderen Unternehmen zu kooperieren. Man erzählt den Partnern die eigene großartige Geschichte und lauscht begeistert den Geschichten der Kooperationspartner über deren große Vergangenheit. Schnell ist man sich einig: wenn wir uns zusammentun, dann wird alles wieder gut.

        Entweder gleichen die Kooperationen hilflosen Menschen, die sich händchenhaltend beim Ertrinken zusehen und sich wechselseitig wärmenden Trost spenden. Oder – und nicht minder gefährlich: kluge und tatkräftige Kooperationspartner erkennen die Schwächen des Unternehmens und nutzen diese für ihre eigenen Ziele. Sie entkernen das Unternehmen, indem sie sich die vitalen Teile nutzbar machen. Das Unternehmen wird so nach und nach zum Hausmeister im eigenen Haus, es wird zum Erfüllungsgehilfen der Interessen der Kooperationspartner.

        Der Zerfall

        Es bilden sich Gruppen – erste Verschwörungszellen – die übereinander und nicht miteinander reden. Die anderen sind schuld an der Misere, selber weiß man es besser. Doch es hat keinen Sinn, offen darüber zu sprechen.

        Stattdessen versucht jede Gruppe, einen Abgesandten in die Nähe der Führung zu bringen, um die eigenen Interessen besser durchsetzen zu können. Das freut die Führung, denn die Abgesandten versorgen die Führung mit Informationen aus allen Teilen des Unternehmens. Damit werden die Gruppen besser beherrschbar.

        Die sich rasch voneinander abschottenden Gruppen sind ideal für die Durchsetzung verdeckter Motive der Führung. Denn jetzt geht es nicht mehr um die große Idee. Es geht der Führung darum, möglichst viel persönlichen Nutzen aus dem Unternehmen zu ziehen und ihre eigenen Absichten zu verfolgen.

        Die Führung instrumentalisiert die Abgesandten der Gruppen. Die Führung errichtet eine Günstlings-Herrschaft. Es entsteht eine Klima der willkürlichen Heraushebung von Einzelnen, die nicht auf Leistung und Miteinander beruhen sondern auf Speichelleckerei. Damit sichert sich die Führung die Kontrolle der Gruppen und begünstigt gleichzeitig die Durchsetzung eigener Absichten.

        Wirklich störend sind nur noch die Mitarbeiter, die trotzig auf der großen und starken Idee beharren. Sie sind die „unverbesserlichen Ewiggestrigen“. Sie stören die Speichellecker in der Durchsetzung der Gruppeninteressen und sie stören die Führung in der Durchsetzung ihrer verdeckten Motive.

        Diese Mitarbeiter muss man loswerden. Sie werden isoliert, nicht oder falsch informiert, geschnitten, kritisiert und so lange zermürbt, bis sie das Handtuch werfen. Haben diese Ewiggestrigen Schlüsselpositionen inne, macht man ihnen das Leben zur Hölle mit beigestellten Beratern aus dem Kreis der Speichellecker. Die letzten guten Mitarbeiter verlassen das Unternehmen.

        Das Ende

        Das Unternehmen schafft sich einen selbstreferenziellen – von der Wirklichkeit abgeschotteten – Kosmos, in dem sich alles trefflich fügt: Die Welt ist schlecht, wir sind gut und leider kapiert das keiner. Die letzten willigen Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, übrig bleibt ein Häufchen isolierter Verschwörungstheoretiker.

        Lösungsansätze für dauerhaftes Wachstum

        Vorstehende Entwicklungen haben wir selbst erlebt. Alle. Vielfach. Und vieles noch viel drastischer, als es hier niedergeschrieben werden kann. Anbei ein paar Stichpunkte, worauf es sich lohnt zu achten – für ein dauerhaft gesundes Unternehmen.

        • Stellen Sie die große und starke Idee ins Zentrum jedes Zieles, jeder Strategie und jeder Maßnahme.
        • Leben Sie die große und starke Idee vor. Im konkreten Handeln, in Ritualen, in Symbolen. Machen Sie die große und starke Idee sinnlich erfahrbar – täglich!
        • Haben Sie Mut zur Führung. Mut zur Klarheit, Mut zur Wertschätzung und Mut zum Respekt vor Talent und Spitzenleistung Ihrer Mitarbeiter.
        • Sorgen sie dafür, dass Ihr Unternehmen wächst. Was nicht wächst, stirbt. Wachsen Sie beständig – quantitativ und qualitativ gleichermaßen.
        • Bleiben Sie wachsam für Entwicklungen: unternehmensintern, für Strömungen am Markt und für Trends Ihrer Branche.
        • Beobachten Sie die Besten und lernen Sie von den Besten.
        • Machen Sie es sich als Führungskraft dauerhaft unbequem. Führen Sie sich straff und pflegen Sie Ihre produktive Paranoia.
        • Machen Sie es allen Mitarbeitern dauerhaft unbequem. Halten Sie das Feuer der Begeisterung am Brennen und fordern und fördern Sie persönliches und fachliches Wachstum.
        • Lassen Sie alle Mitarbeiter am Erfolg teilhaben. Jeder Mitarbeiter ist unersetzbar.
        • Hüten Sie sich vor neurotischem Verhalten: das Wiederholen von ehemals erfolgreichen Maßnahmen ohne deren Sinn für die Gegenwart zu überprüfen.
        • Fordern Sie die Umsetzung jeder getroffenen Vereinbarung ein. Kompromisslos – sich selbst gegenüber und Ihren Mitarbeitern gegenüber. Das einzige was zählt sind Fortschritte.
        • Unterscheiden Sie die Mitarbeiter, die engagiert für die große und starke Idee kämpfen von denen, die ihre eigenen Absichten verfolgen.
        • Haben Sie den Mut, Mitarbeiter einzustellen, die zumindest in Teilbereichen besser sind als Sie. So schaffen Sie auf Dauer ein Unternehmen von Riesen. Wer Menschen in ihrer Entwicklung behindert, sie kleinhält um selbst besser dazustehen und blind ist gegenüber den Fähigkeiten anderer, schafft eine Organisation von Zwergen.
        • Hüten Sie Ihre für die Sache engagierten Mitarbeiter in Schlüsselpositionen wir Ihre Augäpfel – sie leisten 80% der Arbeit. Binden Sie diese Mitarbeiter inhaltlich ein und freuen Sie sich über unbequeme Analysen.
        • Ermuntern und befähigen Sie der Sache treue Mitarbeiter, die in der Lage sind, andere zu fördern, zu führen und zu verbessern. So machen Sie sich das Leben leichter.
        • Jeder Mitarbeiter ist verdächtig, der Ihnen nach dem Mund redet. Jeder Mitarbeiter ist verdächtig, der im Namen einer Gruppe oder „Vieler“ spricht.
        • Hüten Sie sich vor Ihren eigenen Befindlichkeiten und den Befindlichkeiten Ihrer Mitarbeiter. Befindlichkeiten sind das Sprachrohr des inneren Schweinehundes.
        • Jeder Mitarbeiter der mitredet, muss konkret mitgestalten. Übertragen Sie Verantwortung, delegieren Sie, vertrauen Sie und kontrollieren Sie die Ergebnisse.
        • Hüten Sie sich vor Beratern, die Ihnen nach dem Mund reden und Ihnen vermitteln, alles sei ganz leicht. Entlarven Sie selbsternannte Besser-Wisser. Ermutigen Sie Besser-Könner.
        • Bleiben Sie der großen und starken Idee treu: überprüfen Sie sich aufrichtig und lassen Sie sich überprüfen, ob Sie eigene (verdeckte) Motive entwickeln und beginnen, ihre Mitarbeiter als Statisten zu missbrauchen.
        • Hüten Sie sich vor Überheblichkeit: Macht ist eine starke Droge und verführt manchen zur Hybris. Bleiben Sie menschlich zugewandt, demütig in der Sache und stark in der Überzeugung.
        • Hüten Sie sich vor Instantlösungen und dem big trick. Es gibt keine Tricks und es gibt keine Instantlösungen. Jeder Mensch ist einzigartig. Jedes Unternehmen ist einzigartig. Jede Lösung muss passgenau zubereitet werden.
        • Hüten Sie sich vor dem Rettungsanker Kooperationen. Das ist das Ende der eigenen Profilierung und zieht das Unternehmen in die Tiefe. Nur mit (Feder-)Führung kann man Kooperationen gestalten.
        • Hüten Sie sich vor Weltbildern, die von der Realität abgekoppelt sind. Das wichtigste Indiz für entkoppelte Weltbilder: sie definieren sich durch Abschottung und Ausgrenzung.
        • Halten Sie die Finanzen sauber. Finanzielles Missmanagement beginnt immer mit nachlässiger Kontrolle. Finanzielles Missmanagement ist die Abkürzung auf dem Weg zur Hölle.
        • Pflegen Sie Ihren hyperaktiven Vertrieb: Beziehungen sind alles. Die Einbindung vor Ort ist Gold wert. Nur Menschen öffnen Türen.

        Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

        Ihr Stefan Theßenvitz

        Beratung

        7. Oktober 2015
        by Stefan Theßenvitz

        Jede Aufgabe, jedes Projekt ist einzigartig. Und vielschichtig. Jede Herausforderungen muss interdisziplinär betrachtet und analysiert werden. Denn sie berührt und betrifft immer die Bereiche Personal, Marketing, Qualität, Kosten, Führung und Management. Dafür braucht man Erfahrung, Werkzeuge, Fingerspitzengefühl und Intuition. All das setzen wir ein.