Schlagwort: Management

Was ist gute Führung?

Was ist gute Führung? Diese Frage ist auf dem Tisch, seit Menschen arbeitsteilig und in Hierarchien geordnet gemeinsam an etwas „Großem“ arbeiten.

Der große Irrtum sei gleich am Anfang benannt. Erfolgreiche Chefs sind weder kreativer noch im höheren Maße visionär, sie sind nicht charismatischer, ehrgeiziger oder reicher mit Glück gesegnet. Erfolgreiche Chefs sind nicht besonders risikofreudig oder mutige Helden.

Erfolgreiche Chefs übernehmen vollständig die Verantwortung für ihr eigenes Schicksal, sie sind fanatisch diszipliniert, sie lieben empirische Kreativität und pflegen ihre produktive Paranoia. Erfolgreiche Chefs denken selber, sind geistig unabhängig und setzen ihren kreativen Instinkt ein. Erfolgreiche Chefs sind leidenschaftlich bei der Sache.

Jetzt, wo das Wesentliche geklärt ist, beleuchten wir die Führung im Detail. Beginnen wir wieder mit drei großen Irrtümern:

1. Führen lässt sich durch Moderieren ersetzen. Das stimmt nicht, es ist falsch!

Moderieren ist eine Methode, um ein Gespräch am Laufen zu halten, für Disziplin zu sorgen und alle beim Thema zu halten. Moderation ist wunderbar geeignet, unterschiedliche Perspektiven und Sichtweisen auf Sachverhalte im Gleichgewicht der Kräfte offenzulegen. Feiglinge nutzen Moderation, um sich vor der Verantwortung der Führung zu drücken.

2. Führung ist teilbar. Das stimmt nicht, es ist falsch!

Auf einer Halbtagsstelle kann keine vernünftige Führung gelingen, Führung ist kein Teilzeitjob. Verantwortung ist unteilbar, Führung auch. Das wissen wir aus über 20 Jahren Fronterfahrung in Betrieben, Institutionen und Behörden.

3. Management = Führung. Das stimmt nicht, es ist falsch!

FÜHRUNG = Vision, Begeisterung, Zuversicht. Führung ist Zukunft denken, Wege erkennen, Möglichkeiten aufzeigen und Menschen mitnehmen.

MANAGEMENT = Struktur, Verlässlichkeit, Klarheit. Management ist Wege ebnen, Organisation gestalten, Strukturen schaffen und Unkraut jäten

Es ist ganz einfach!

  1. Führen lässt sich durch nichts ersetzen
  2. Führung ist unteilbar
  3. Management = Management
  4. Führung = Führung

Führung = Disziplin & Leidenschaft

Was ist das größte Hindernis auf dem Weg zur Erleuchtung?“ „Faulheit.“ Buddha

Führung = die Dinge selbst in die Hand nehmen

Jesus hat NICHT gesagt: “Ich trag Dir den Arsch nach.” Jesus hat gesagt: “Steh auf und geh.” Ein guter Berater kann Ihnen den Weg zeigen und gute Tipps geben, gehen müssen Sie selbst.

Führung = Veränderung gestalten

Führung berührt immer drei Bereiche. Die innere Führung bezieht sich auf das Menschenbild, die Werte und die Haltung gegenüber Anforderungen. Menschen führen bezieht sich auf die Möglichkeiten, Restriktionen und Grenzen, Menschen zu befähigen und ihnen etwas abzuverlangen. Die Unternehmensführung bezieht sich auf die Sachebene, gesunde Strukturen und Prozesse zu schaffen.

Führung = Lösungen finden können und finden wollen

Letztlich entscheidet unsere mentale Verfasstheit darüber, ob wir Lösungen finden können und finden wollen. Während der eine in einer Tatsache ein unüberwindbares Problem sieht, sieht der andere in der Tatsache eine Herausforderung und will diese lösen.

Wenn das Problem im Vordergrund steht, dann hat man verloren.“ Frank Dodge, Gründer und Direktor spectrum concerts berlin und Cellist

Führen = Ordnen

Aus der sinnlosen Ursuppe des zufällig Verteilten schaffen Sie eine wirkmächtige Institution für Wohlfahrt, Mehrwert und Wertschöpfung. Sie gestalten einen Ort, dessen Lösungen die Menschen als wertvoll betrachten. Für viele Menschen ist Ihr Angebot wertvoller als viele andere Verlockungen. Diese Menschen investieren Zeit und das Wertvollste, was sie haben  – ihr Geld.

Aus der zentralen Anforderungen – die Schaffung eines sinnvollen Ortes – erwächst Ihnen als Chef Ihres Betriebes eine Verpflichtung. Sie sind dafür verantwortlich, dass jeder Mitarbeiter am gleichen Strang zieht. Sie sind dafür verantwortlich, dass jeder in die gleiche Richtung zieht.

Führen = Klären

  • Sie sind Ihrem Betrieb gegenüber verantwortlich.
  • Sie sind für den Mitteleinsatz verantwortlich.
  • Sie sind für ERGEBNISSE verantwortlich.

Führen = Lernen

Die große Diskrepanz einer Führungskraft: Viele haben eine Ausbildung als Fachkraft genossen und sind auf dem Weg einer fachgebundenen Karriere. Und eines Tages kommt die Anforderung auf Sie zu, Führungsverantwortung zu übernehmen. Sie werden Führungskraft, doch Führungskraft ist kein Beruf. Sie müssen sich mit Personalführung, Controlling und Marketing auskennen, Sie müssen Konflikte bewältigen, fit im Arbeitsrecht sein und das Zeitmanagement beherrschen. Damit stehen Sie nicht allein! So geht es den meisten Menschen, die in Führungsaufgaben hineinwachsen … Handwerker … Ärzte … Ingenieure … Architekten … Facharbeiter …

Führen mit System

Führen, leiten hat seinen Ursprung im griechischen ágein und bedeutet agieren, handeln. Führung gelingt auf Grundlage einer klar gegliederten, langfristigen Zielvorstellung und einer schriftlich formulierten Unternehmenskultur, die gelebt wird. Die Bedeutung von Zielen & Kultur werden häufig massiv unterschätzt und hier liegt auch oft die Ursache für Unklarheiten, Richtungsstreits, gegensätzliche oder doppelte Arbeiten und Misserfolge.

Führung mit System = Lust auf Leistung und Erfolg

Shakespeare und Molière: Beide wollten auch vor allen Dingen mit ihren Theatern Geld verdienen. Damit sie aber diesen ihren Hauptzweck (!) erreichten, mussten sie dahin trachten, dass fortwährend alles im besten Stande und neben dem alten Guten immer wieder von Zeit zu Zeit etwas tüchtiges Neues da sei, das reize und anlocke (…) Es muss die beste Leitung an der Spitze haben, die Schauspieler müssen durchweg zu den besten gehören, und man muss fortwährend so gute Stücke geben, dass nie die Anziehungskraft ausgehe, welche dazu gehört, um jeden Abend ein volles Haus zu machen.“ Johann Wolfgang von Goethe im Gespräch mit Johann Peter Eckermann am 1. Mai 1825

Was passiert, wenn Sie NICHT führen?

Wenn Sie nicht führen, wird Ihr Unternehmen scheitern. Bildhaft gesagt: Ihr Schiff wird sinken. Erinnern Sie sich an den 13. Januar 2012? Das Kreuzfahrschiff Costa Concordia wurde durch einen schweren Navigationsfehler (Selbstüberschätzung und Eitelkeit) nahe der Küste von einem Felsen aufgeschlitzt. Berühmt geworden ist die Aufforderung des Kommandanten an Land – Gregorio  De Falco – zum Kapitän auf See – Francesco Schettino. “Vada a bordo, cazzo!“ „Geh´ an Bord, verdammt noch mal.“ Das Telefonat können Sie auf YouTube nachhören.

Tödliche Fehler

Niedrige Leistungsmaßstäbe im Betrieb

Die Leistungsmaßstäbe orientieren sich an der Vergangenheit, niemand macht sich über Produktivität und Effizienz Gedanken. Jeder räkelt sich in seinen Komfortzonen, pflegt seine ritualisierte Arbeitshaltung (=Verweigerung), spielt auf seinen Lieblingsspielplätzen, sonnt sich in vergangenen Erfolgen und setzt jeden über die eigene Unersetzbarkeit in Kenntnis.

Zu viele sichtbare Ressourcen

Voluminöse Dienstwagen, luxuriöse Büroeinrichtungen, Blumen in Foyer, Kunst an den Wänden – alles wunderbar – und sichtbare Zeichen der Verschwendung. Luxus macht die Sinne träge, Luxus macht faul, Luxus blendet.

Eine größere Krise ist nicht in Sicht

Kleine Anzeichen der Veränderung werden ignoriert. Was sind schon 0,1% oder 1% Rückgang? doch Verfallsprozesse verlaufen exponentiell. aus 1% werden 10% und aus 10% werden 100% …

Zu viele Beschönigungen von den Führungskräften

Die eigene Rolle als Unfehlbarer führt zur Korrektur der Wirklichkeit, Tatsache ist, was verlautbart wird. In Verbindung mit der menschlichen Tendenz zum Leugnen – besonders bei hoher Arbeits- oder Stressbelastung – wächst ein kleines Problem unbeachtet und ungestört heran und wird groß und stark. Apropos Arbeits- oder Stressbelastung. Diese kann auch dann vorliegen, wenn die Arbeit unnütz oder sinnlos ist (Besprechungen, Meetings, Konferenzen, Geschäftsreisen …).

Unzureichendes Leistungs-Feedback aus externen Quellen

Was Kunden wirklich denken, ist egal. Das braucht man nicht und schlimmstenfalls kommt hier eine Menge unangenehmer Arbeit auf einen zu. Stellen Sie sich eine Kundenbefragung vor, aus der hervorgeht, in welchen Bereichen des Betriebes und in welchen Abläufen der Wurm ist. Das Gleiche gilt natürlich für Feedback der Partner und Lieferanten. Man kennt sich schon so lange und wer will sich schon Ärger einhandeln?

Organisationsstrukturen, die die Mitarbeiter auf enge Funktionsbereiche fokussieren

Haben Sie folgende Sätze schon einmal gehört? „Das ist nicht meine Baustelle“, „Dafür bin ich nicht zuständig“, „Bitte wenden Sie sich an die Abteilung XY.“ Das Schlimmste: Diese Aussagen stimmen vermutlich. Die Mitarbeiter hocken in ihren Funktionskäfigen und wer die Gitterstäbe berührt, bekommt einen saftigen Schlag. „Das ist nicht Ihre Aufgabe“, „Das sieht die Stellenbeschreibung nicht vor“. Das sind auch so Sätze, die man kennt. Für den Kunden ist das bitter. Sein Problem richtet sich nicht entlang der Betriebsorganisation aus, es ist vermutlich höchst individuell und sehr wahrscheinlich dringend (warum sonst meldet sich jemand mit einem Problem.)

Bräsige Selbstgefälligkeit – Erfolge der Vergangenheit sind die Messlatte für das Kommende

Besonders schön auf betrieblichen Weihnachtsfeiern zu erleben: Der Chef lobt ausgewählte Mitarbeiter über den grünen Klee oder gleich sich selbst, man schwadroniert glühweinseelig über die gewonnenen Schlachten des zurückliegenden Jahres, berauscht sich an verjährten Erfolgen und fantasiert sich in ein farbenfroh strahlendes neues Jahr hinein. Freuen über Erfolge? Ja klar! Erfolge als Messlatte für das Kommende? Auf keinen Fall!

Interne Planungs- und Kontrollsysteme, die sich auf die falschen Leistungskennzahlen konzentrieren.

Lieben Sie auch faktenüberladene PowerPoint-Präsentationen und von Daten überquellende Excel-Tabellen? Alles wird gemessen, alles wird erfasst, alles wird in Charts verwandelt. Doch häufig fehlt das Entscheidende: Klare, einfache und verständliche Kennzahlen als sinnvolle Indikatoren.

Noch mehr tödliche Fehler in Stichpunkten

  • Eine „Töte-den-Überbringer-schlechter-Nachrichten“ Kultur mit geringer Objektivität und Konfliktbereitschaft.
  • Schwache Führung – Führung wird in Arbeitskreise delegiert oder (noch schlimmer) durch Moderation ersetzt.
  • Lasche Vision – die Kraft einer alle Mitarbeiter verbindenden starken Vision wird nicht genutzt.
  • Mangelnde Kommunikation – Nur was man versteht kann man verändern: diese Chance verdient Jeder.
  • Hindernisse zulassen … als Grund dafür, Veränderung nicht anzupacken. Hindernisse dürfen keine Macht bekommen.
  • Keine schnellen Erfolge – das große Ziel als alleiniger Ansporn reicht nicht. Menschen brauchen Etappensiege.
  • Zu früh Jubeln – Man ist am Ziel, wenn man im Ziel ist und keinen Meter früher.
    Teilerfolge sind keine Vorboten des Sieges.
  • Keine Verankerung – wenn der Veränderungsdruck nachlässt, kriechen die alten Geister des Beharrens aus ihren Löchern.

Nicht führen =

  • tragisch für jeden Betrieb.
  • leichtsinnig, inkompetent, eitel, verantwortungslos und feige.
  • Ohne Führung herrscht die totale Unsicherheit, es passieren unentschuldbare Fehler und damit ein Desaster.

Führung = Anreize für Leistung und Erfolg

Nichts ist für das Wohl eines Theaters gefährlicher, als wenn die Direktion so gestellt ist, dass eine größere oder geringere Einnahme der Kasse sie persönlich nicht weiter berührt und sie in der sorglosen Gewissheit hinleben kann, dass dasjenige, was im Laufe des Jahres an der Einnahme der Theaterkasse gefehlt hat, am Ende desselben aus irgendeiner anderen Quelle ersetzt wird. Es liegt einmal in der menschlichen Natur, dass sie leicht erschlafft, wenn persönliche Vorteile oder Nachteile sie nicht nötigen.“ Johann Wolfgang von Goethe, Weimarer Hoftheaterintendant und Theaterschriftsteller

Führung = Strategische Kreativität

Eine gute Führungskraft beherrscht zwei wesentliche Disziplinen. Jede Führungskraft braucht einen klaren Kopf für die Analyse der Wirklichkeit, die Bewertung von Tatsachen und für die Entwicklung wirksamer Strategien.

Und eine gute Führungskraft verfügt über Kreativität, Intuition und Gespür: Um Entwicklungen zu sehen, die sonst keiner sieht, um Zukunft zu denken und Menschen auf diesem Weg dahin wirksam einzubinden.

Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

Ihr Stefan Theßenvitz

Führen & Managen

Im Grunde ist es ganz einfach. Im Grunde wollen alle das Gleiche.

Kunden

  • Treue Kunden
  • Mehr Kunden
  • Konsumfreudige Kundensegmente
  • Langfristige Kundenbeziehungen

Unternehmenskultur

  • Veränderungsfreudige Kultur
  • Achtsame Wachsamkeit
  • Lebendige Neugierde

Kosten

  • Geringere Kosten
  • Weniger Reibungsverluste
  • Mehr Produktivität

Kunden, Kultur und Kosten sind keine statischen Gebilde. Kunden, Kultur und Kosten sind Prozesse, sie verändern sich, sie sind dauerhaft in Bewegung.

Markt und Wettbewerb

  • Kundenwünsche ändern sich
  • Der Wettbewerb schläft nicht
  • Die Technologie öffnet Türen

System und Struktur

  • Selbstreferenzielle Vergewisserung
  • Denkstarre durch (Miss)-Erfolge
  • Kosten werden neurotisch

Alle Prozesse laufen immer Richtung Zukunft, nichts ist umkehrbar oder aufhaltbar. Ihre Mitarbeiter sind die Prozesstreiber. Im Rahmen Ihrer Unternehmenskultur gewinnen (oder vergraulen) ihre Mitarbeiter Kunden, sie produzieren Kosten, sie haben gute Ideen für Innovationen, Veränderungen, neue Vertriebswege und Kostensenkungen (oder eben nicht, je nach Unternehmenskultur).

Wenn wir dem Satz zustimmen: „Alle Prozesse bewegen sich immer Richtung Zukunft“, dann wäre es gut, wenn man weiß, wo und wie die Reise hingehen soll.

Führung öffnet den Blick, wohin die Reise führen soll.

Für eine gute Reise in die Zukunft braucht Ihr Unternehmen FÜHRUNG: eine VISION bzw. Vorstellung von Zukunft, die BEGEISTERUNG, diesen Weg gehen zu wollen und die ZUVERSICHT, diesen Weg auch bewältigen zu können.

Management bereitet den Weg für eine entspannte Reise.

Und Ihr Unternehmen braucht MANAGEMENT: eine STRUKTUR, innerhalb der Prozesse reibungsarm ablaufen können, VERLÄSSLICHKEIT im Handeln und KLARHEIT über die Spielregeln, wie der Weg gestaltet wird.

Führung & Management gehören zusammen.

Führung

  • Zukunft denken
  • Wege erkennen
  • Möglichkeiten aufzeigen
  • Menschen mitnehmen

Management

  • Wege ebnen
  • Organisation gestalten
  • Strukturen schaffen
  • Unkraut jäten

Wenn beides gut zusammen wirkt – Führung & Management, dann ermöglichen Sie Veränderung.

Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

Ihr Stefan Theßenvitz

Wirksames Management in der rasenden VUKA-Welt

Vorrede

Wir werden häufig gebeten, im Rahmen unserer Vorträge und Beratungen Strömungen, Trends und Entwicklungen aufzuzeigen, die Hinweise darauf geben, in welche Richtung sich Deutschland entwickeln wird. Unsere Auftraggeber verfolgen mit diesen Erkenntnissen ein klares Interesse. Gibt es verlässlich vorhersagbare Entwicklungen, auf deren Grundlage langfristige Investitionen getätigt werden können?

Die klassische Szenariotechnik funktioniert nicht mehr

Die klassische Szenariotechnik arbeitet neben Entwicklungskorridoren und einem sich darin öffnenden und im Zeitablauf stets größer werdenden Zukunftsraum – je weiter weg die Prognose, desto unsicherer deren Eintritt – mit Störgrößen. Diese Störgrößen werden als selten und unwahrscheinlich aber möglich angenommen. Auf dieser Grundlage entstehen dann B-und C-Pläne für den Fall des Falles. Seit einigen Jahren wird die Zukunftsplanung mit der klassischen Szenariotechnik immer schwieriger.

Wir haben in unserer Arbeit die Szenariotechnik weiterentwickelt, um einen substanziellen Erkenntniswert als Grundlage bedeutender unternehmerischer Entscheidungen zu generieren. Auf der Grundlage von Megatrends und der Verortung in unserem Trendradar mit den Segmenten Wirtschaft, Technik, Wissenschaft, Politik, Gesellschaft, Kultur und Verbraucher gelingen in der Zusammenarbeit mit unseren Auftraggebern gemeinsam erarbeitete Szenarien und die Beschreibung denkbarer Zukünfte. Im Rahmen einer revolvierenden Zielplanung werden die denkbaren Zukünfte regelmäßig angepasst. Hier lesen sie mehr. Zukunft selbstbestimmt gestalten | Trendforschung und Szenarioanalyse

Störgrößen sind die neue Normalität

So nach und nach wird klar, woran das liegt und die Erkenntnis ist so einfach wie weitreichend: die Störgrößen werden häufiger und sie werden wahrscheinlicher. Scharfe Brüche, starke Schwankungen und exponentielle Entwicklungen werden normal. Störgrößen sind die neue Normalität.

Bestätigt wird unsere Wahrnehmung von der ehrwürdigen EFQM – der European Foundation for Quality Management, die seit Jahren eine Fortschreibung ihres EFQM-Modells anstrebt und deren Überlegungen stets von der sich rasch wandelnden Wirklichkeit überholt werden.

Der Wandel aus Sicht der EFQM in Stichpunkten

Die Agilität als Managementprinzip gewinnt an Bedeutung. Agilität umfasst die Entwicklung, die Produktion, den Vertrieb, die Kommunikation und die Organisation. Zentral geht es um Beschleunigung und ein hohes Tempo: die Anpassungsfähigkeit aller Unternehmensteile, der Kunde mit seinen individuellen Bedürfnissen und dessen sofortige Befriedigung steht im Zentrum. Unterstützt wird das agile Unternehmen durch ein wertschätzendes Miteinander aller Mitarbeiter, denn Hierarchien erzeugen Reibung.

Die Wettbewerbsfähigkeit – die Competitiveness – wird zur zentralen Maxime der Unternehmen. Der durchdachte Entwurf eleganter Lösungen mit langer Haltbarkeit für das Unternehmen weicht der Maxime des unmittelbar erreichbaren Unternehmens-Erfolgs.

Die Gegenwart als Planungshorizont

Es geht in den Unternehmen darum, jenseits unmöglicher werdenden tragfähiger Zukunftsentwürfe mit langlebigen Zielen und Strategien vollständig in der Gegenwart zu denken und aus ihr heraus kurzfristige Erfolge zu realisieren. Das unternehmerische Denken und Handeln ist komplett auf das Jetzt gerichtet.

Spannen wir die Leine der Erkenntnis etwas höher und betrachten wir ein paar Entwicklungen in den letzten Jahren:

  • Der Brexit und die Folgen
  • Russlands Interessenspolitik
  • Trump und das neue Amerika
  • Der Terror als Alltagsphänomen
  • Die Auswanderung aus der dritten Welt
  • Manipulierte Nachrichten und FakeNews
  • Der Abschied der Türkei von der Moderne
  • Die neue politische Landschaft in Deutschland
  • Die Nullzinspolitik der Europäischen Zentralbank
  • Die Digitalisierung der Lebenswelt und der Arbeitswelt
  • Die Europamüdigkeit und die Sehnsucht nach Autonomie in den Regionen

Gemeinsam ist all diesen Entwicklungen: niemand hatte sie auf dem Schirm, die Anfänge passierten „unterhalb des Radars“ und wurden nicht ernst genommen, die Entwicklungen verliefen exponentiell, sie wurden rasch „normal“ und keiner hat eine Lösung – außer, die neue Wirklichkeit zu akzeptieren und mit ihr zu leben.

Willkommen in der VUKA-Welt

VUKA bedeutet volatil, unsicher, komplex und ambivalent. Unsere Welt ist volatil – von raschen und starken Schwankungen geprägt. Die nahe Zukunft ist nicht prognostizierbar, die Richtungswechsel erfolgen plötzlich. Das Nichtwissen über die Zusammenhänge – die Komplexität der aufeinander einwirkenden Faktoren und deren Entwicklungsdynamiken – und damit der Risiken wächst und damit wächst die Unsicherheit. Aus allem folgt die Zersplitterung der Wirklichkeit in viele Deutungen. Die Wirklichkeit wird ambivalent.

Neue Antworten auf neue Fragen

Mit den vorstehenden Erkenntnissen kann und darf man sich nicht zufrieden geben. Das größte Problem der Gegenwart entsteht daraus, dass alle bisherigen Planungs-und Steuerungs-Systeme in dem festen Vertrauen auf halbwegs stabile Verhältnisse mit seltenen Störereignissen entwickelt wurden. Nimmt man alte Rezepte, so erhält man alte Antworten – auch auf neue Fragen.

Agilität ist nicht nachhaltig

Wir brauchen also neue Rezepte für neue Antworten auf neue Fragen. Und Agilität allein als Lösung kann es nicht sein. Denn eine beständig schneller laufende Welt frisst alles auf, was lebenswert ist und dem menschlichen Maß entspricht. Und jede Geschwindigkeit erreicht irgendwann ihr Limit. Handeln am Limit ist nicht nachhaltig. Agilität ist nicht nachhaltig. Nachhaltigkeit ist das einzige Wirtschaftsprinzip, das dauerhaft funktioniert.

Betrachten wir die Tatsachen, um gute Lösungen zu finden.

Wirtschaftliche Trends

Die Wirtschaftskraft in Deutschland gründet sich auf hunderttausende mittelständische Betriebe, die ihre Wertschöpfungsvorteile im globalen Wettbewerb durch besser ausgebildete Mitarbeiter, bessere Produkte, eine bessere Infrastruktur, eine stabile Rechtsordnung und eine verlässliche Politik erfolgreich ausspielen.

Die Ausbildung unserer Kinder und Jugendlichen fällt im weltweiten Vergleich immer weiter zurück, die öffentliche Infrastruktur erodiert, die Wertschöpfungsvorteile durch die fehlende Digitalisierung entfallen abseits der Boom-Regionen und großen Städte, die Deutschen altern und werden weniger – und damit auch die Arbeitnehmer und die Konsumenten.

Technische Trends

Der größte Wertschöpfungshebel – die Killerapplikation der globalisierten Wirtschaft – ist die digitale Plattformökonomie. Jede funktionierende digitale Wirtschaft speist sich aus vier Quellen: der Möglichkeit, dem Wissen, dem Können und der Haltung.

Deutschland fehlen flächendeckend die Möglichkeiten, allein weil das Netz fehlt. Häufig genug werden in der Provinz leere Rohre verlegt in der Hoffnung, dass irgendwann das schnelle Internet kommt. Die digitale Performance Deutschlands rangiert weltweit auf den hinteren Plätzen, innerhalb Europas performt Deutschland hinter Bulgarien und Rumänien.

Deutschland fehlt das Wissen um die Möglichkeiten der digitalen Plattformökonomie. Es gibt nicht eine ernsthafte Internetlösung, die aus Europa, geschweige denn aus Deutschland kommt. Keine Suchmaschine, keine Social Media Plattform, keine Wissensplattform von Weltformat.

Deutschland fehlt das Können. Während hierzulande leere Rohre in der Pampa versenkt werden, lernen andere Länder täglich dazu und erweitern ihr Wissen und Können. Und wenn in Deutschland endlich die Leitungen liegen, ist der Wissensvorsprung in den anderen Ländern wieder gewachsen.

Deutschland fehlt die Haltung. Die digital-mental Verfasstheit Deutschlands entspricht der von Weißrussland, Österreich, Bosnien-Herzegowina und Moldawien. Probieren Sie es aus und ziehen Sie das gelbe Google-Männchen über die Google-Maps-Ansicht von Europa. Sehen Sie den großen weißen Fleck? Das ist Deutschland. Deutschland ist digital rückständig – vor allem im Kopf. Es sind viele der heute über 50jährigen männlichen Führungskräfte, die für diese Verfasstheit verantwortlich sind.

Gesellschaftliche Trends

Der demographische Wandel ist abseits der knallvollen Großstädte körperlich spürbar. Die Deutschen werden rasch älter und weniger, das Land blutet dreifach aus: weniger Unternehmen, weniger Arbeitnehmer, weniger Wertschöpfung. Die Wertschöpfung konzentriert sich auf die Städte. Dort wachsen den nicht hochqualifizierten Menschen die Lebenshaltungskosten (Eigentum, Miete, Konsumgüter) über den Kopf und auf das Land kann man nicht ausweichen. Die Gründung einer Familie und die Etablierung eines bürgerlichen Lebensentwurfs in stabilen sozialen Netzen werden für viele Menschen immer schwieriger.

Gleichzeitig manifestiert sich in Deutschland mit 20% Anteil am Gesamt eine dauerhaft abgehängte Unterschicht, die in den kommenden Jahren vor allem in den Städten mit den rasch zuwachsenden Migranten, die entgegen den Erwartungen sehr häufig nicht über das notwendige Bildungsniveau für ökonomische und kulturelle Teilhabe verfügen, um staatliche Transferleistungen und Jobs konkurrieren wird (Hartz IV, bezahlbarer Wohnraum, gering qualifizierte Tätigkeiten auf Abruf).

Politische Trends

In den letzten Jahren wurde die politische Landschaft in Deutschland bunter und vielfältiger. Auch die Wählergunst erweist sich als zunehmend sprunghaft und bis zur Schließung der Wahllokale ist der Ausgang einer Wahl kaum kalkulierbar.

Einer der großen Vorteile Deutschlands war die politische Stabilität. Gleich welcher Partei man sich zugeneigt fühlt – die politische Stabilität war der Mutterboden für kontinuierliches Wachstum unter verlässlichen Bedingungen. Es gilt das Gleiche für den Glauben wie die Ökonomie: beides gedeiht nur in ruhigen Gewässern. Paradebeispiele: Bayern und Baden-Württemberg.

Viele Kommunen arbeiten an Konzepten für den atmenden Haushalt. Damit will man sich vorbereiten auf kaum zu prognostizierende Entwicklungen. Das Ziel: man will die Grundsicherung in unsicheren Zeiten sicherstellen. Der Hintergrund dieser Überlegungen: es stehen große Investitionen an.

  • die Infrastruktur – digitale Netze, Schulen, Krankenhäuser, Alten- und Pflegeheime, Straßen, bezahlbarer Wohnraum
  • exponentiell zunehmende staatliche Transferleistungen für die Grundsicherung rasch wachsender Bevölkerungsgruppen
  • innere Sicherheit (Frühindikatoren: Frauenschutzzelte, GSG 9 in Berlin)
  • jährlich zu erwartende 200.000 Neubürger (vorsichtig geschätzt)
  • das Projekt Europa incl. stark steigender europäischer Verteidigungsausgaben, die durch den wahrscheinlichen Rückzug Amerikas als Weltpolizei notwendig werden
  • der Erhalt des sozialen Friedens und damit der Stabilität des Gemeinwesens

Lösungen für Unternehmen

Anbei ein paar Antworten für Unternehmen aus unserer Sicht. Antworten, mit denen Sie in rasenden Zeiten einen klaren Kopf bewahren, handlungsfähig bleiben und Ihr Unternehmen dauerhaft stabil weiterentwickeln. Die folgenden Antworten ersetzen nicht eine fundierte Unternehmensanalyse und Beratung, doch sie geben Hinweise auf die Richtung.

  • Planen Sie auf Sicht. Investieren Sie in überschaubaren Größenordnungen und in überschaubare Zeiträume. Niemand kann sich gegen Megatrends stemmen (die VUKA-Welt), sie können nur innerhalb dieser ihren eigenen Weg gehen.
  • Wachsen Sie organisch. Vergessen Sie die großen Skalen. Jedes gesunde Unternehmen wächst aus eigener Kraft, Schritt für Schritt.
  • Specken Sie ab – rasch. Alles Überflüssige muss weg. Bauen Sie Entscheidungsstaus ab, erkennen und beseitigen Sie dysfunktionale Managementsysteme, Schaffen Sie Klarheit, Ordnung und Einfachheit.
  • Achten Sie penibel auf Ihren Erfolgsbeitrag. Jeder Mitarbeiter, jede Stunde ist kostbar. Investieren Sie in Innovationen und investieren Sie in Produktivität.
  • Werden Sie unabhängig von Subventionen jeder Art und bauen Sie Schulden ab. So bleiben Sie beweglicher und Sie können freier denken.
  • Verbreitern Sie systematisch die produktive Basis Ihres Unternehmens. Befähigen Sie Ihre Mitarbeiter dazu, produktiv zu sein. Schaffen Sie Systeme, die Produktivität ermöglichen.
  • Bleiben Sie technisch Up-To-Date und nutzen Sie die Chancen des digitalen Wandels, auf der Produktionsseite ebenso wie auf der Kundenseite – von der digital optimierten Produktion bis zum Online-Shop.
  • Kümmern Sie sich um die Ausbildung Ihrer Mitarbeiter. Nur fachlich solide ausgebildete Mitarbeiter sind produktiv und innovativ.
  • Behalten Sie die Kontrolle über Ihr Unternehmen. Schaffen Sie ein System, das Ihnen klar widerspiegelt, was wo passiert. Und wenn etwas beginnt, schiefzulaufen, dann sehen Sie nach und dann kümmern Sie sich. Sofort.

Sie wollen mehr Antworten? Hier lesen Sie mehr: Die Philosophie der Ökonomie

Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

Ihr Stefan Theßenvitz

Management

Gutes Management organisiert Verlässlichkeit, Struktur und Klarheit.

Die Aufgaben guten Managements:

  • Operative Ziele definieren
  • Abläufe organisieren
  • Entscheidungen treffen
  • Erfolgskontrolle durchführen
  • Menschen fördern

Ein reibungslos arbeitender Betrieb braucht kein Management. Doch es gibt keinen reibungslosen Betrieb – nur reibungsarme Betriebe. Gute Managementarbeit erkenne ich immer dann, wenn Störungen auftreten und diese schnell, wirksam und angemessen dosiert behoben werden; und wenn jede Störung zum Anlass genommen wird, besser zu werden. – Stefan Theßenvitz

Gutes Management kann man lernen.

Das glückliche Atom | Reloaded

Ich bin seit 20 Jahren in Sachen Unternehmensberatung unterwegs und durfte viele Unternehmen und Institutionen von innen kennenlernen. In den letzten Jahren hat sich viel verändert. Der Blickwinkel auf Unternehmen ist ein anderer. Unternehmen müssen heute neben ihrer Geschäftstätigkeit immer auch nachhaltig sein (dazu gleich mehr), 100% transparent sein, ihre Mitarbeiter optimieren, sich permanent verändern und politischen Forderungen entsprechen, die Gesellschaft zu formen (z.B. Frauenquoten, Cultural Diversity). Dabei hat sich die zentrale Aufgabe von Unternehmen nicht verändert: sie kombinieren Produktionsfaktoren für Produkte und Dienstleistungen und damit generieren sie Wertschöpfung.

Nachhaltigkeit ist ein Wirtschaftsprinzip

Der sächsische Oberberghauptmann Hans Carl von Carlowitz formulierte 1713 das forstwirtschaftliche Prinzip, nach dem nicht mehr Holz gefällt werden darf, als jeweils nachwachsen kann. Dieser Gedanke deckt sich mit dem den Grundlagen jeder guten Hauswirtschaft (Ökonomie = die Bewirtschaftung des Hauses | Oikos = das Haus). Plane vernünftig, handle umsichtig, verschwende nichts, lege ausreichende Vorräte an. Nachhaltiges Handeln ist nicht mehr und nicht weniger als ein Wirtschaftsprinzip. Jede weitere Überformung der Nachhaltigkeit ist Ideologie.

Frage immer, wem es nützt. | Cui Bono?

Die Ursprünge dieser Entwicklung reichen zurück bis in die 1930Jahre, als Elton Majo im Rahmen der Hawthorne-Studien begann, Verfahren zur Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen im Betrieb zu entwickeln. Die Befragten waren nahezu ausschließlich Frauen, die in Fabriken als Arbeiterinnen beschäftigt waren. Das Ziel war die Stärkung der Verbundenheit mit dem Arbeitgeber (statt mit der Gewerkschaft). Das sog. Human Resource Management nahm hier seinen Anfang, das den Mitarbeiter als etwas dauerhaft zu Entwickelndes begreift.

Weich ist Hart

In den 1970er Jahren untersuchten federführend Tom Peters und Robert H. Waterman jr. viele Unternehmen, um die entscheidenden Faktoren für dauerhaften Erfolg zu finden. In ihrem berühmten Buch „In The Search Of Excellence“ beschrieben sie diese auf der Grundlage des 7-S-Modells, auch das Glückliche Atom genannt. Es besteht aus den harten Faktoren Strategy, Structure, System (das kalte Dreieck) und den weichen Faktoren Skills, Staff, Style, Shared Values (das warme Viereck).

Das große Missverständnis

Der Satz „Weich ist hart“ ist zum geflügelten Wort geworden und damit wurde ein gründliches Missverständnis in die Welt gesetzt. Die Annahme geht davon aus, dass die weichen Faktoren Skills, Staff, Style, Shared Values (Fähigkeiten, Mitarbeiter, Kultur, Leitbild) die eigentlich harten = entscheidenden = Erfolg bringenden seien und aus diesem Grund müsse man ständig damit laborieren.

Herausgekommen ist ein übergriffiges, distanzloses und entwürdigendes Management, das die Menschen zu 360-Grad-Feedbacks zwingt, ihnen für alle Seiten peinliche Mitarbeitergespräche aufnötigt, Jahreszielvereinbarungen aus ihnen herauspresst, pausenlos die Anforderungen nach oben schraubt (der unternehmerisch denkende Mitarbeiter – der, wenn er unternehmerisch begabt wäre, dort gar nicht arbeiten würde), Authentizität einfordert, Ethik und Gesundheit als Pflichtveranstaltungen einführt, die Verweiblichung der Männer und die Vermännlichung der Frauen als richtiges Verhalten anerkennt, eigenbrötlerische Tüftler in Teamcoachings zwingt und begnadete Kommunikatoren in starre Abläufe zwängt. Kurz: der Mitarbeiter wird als dauerhaft defizitär verstanden.

Die Wirkungen sind katastrophal. Der real existierende Arbeitsalltag wird zunehmend infantilisiert, aus Persönlichkeiten werden Performer, die Sinnhaftigkeit des Tuns geht verloren; ebenso wie die Würde, denn diese ist jederzeit antastbar. Je nach geistiger und körperlicher Verfasstheit der Mitarbeiter versuchen diese über die Belastungsgrenze hinaus auch in ihrer Freizeit (an sich) zu arbeiten, manche leiden an Depressionen, immer mehr nehmen Drogen (vorzugsweise Psychopharmaka), viele reichen die innere Kündigung ein oder werden zunehmend mit der schwammigen Diagnose Burn-Out krankgeschrieben.

Die einfache Lösung

Ja, Weich ist Hart, soweit stimme ich zu und hier bin ganz bei Peters und Waterman: „Die weichen Faktoren sind mindestens ebenso wichtig für das Unternehmen wie die harten Faktoren. Denn eine gute Struktur, die den menschlichen Faktor unberücksichtigt lässt, gibt es nicht.“ Und weiter: „Unsere Ergebnisse waren eine angenehme Überraschung. Deutlicher als zu hoffen gewesen wäre, zeigte die Untersuchung, dass die besonders erfolgreichen Unternehmen sich vor allem in einfachen Grundtugenden unternehmerischen Handelns auszeichneten.“ Aha! Die wesentliche Erkenntnis scheint sich nicht rumgesprochen zu haben.

Die einfachen Grundtugenden unternehmerischen Handelns sind: ein Unternehmen sinnvoll aufbauen und dafür eine gute Struktur schaffen, die Vermittlung der Mission (der Unternehmenszweck) und der Strategie (wie setzen wir unsere Kraft ein), reibungsarme Abläufe und robuste Systeme organisieren, Kapital und Betriebsmittel als Treibstoff.

Das sind die harten Faktoren, und wenn diese die `weichen´ sind, dann sind es genau diese Faktoren, die leicht gestaltbar, veränderbar und optimierbar sind. Es macht keinen Sinn, an den Menschen rumzufummeln. Nicht die Menschen sind schlecht (zumindest die meisten), sondern schlechte Systeme begünstigen schlechtes Verhalten.

Die einfachste Lösung für gutes Verhalten sind gute Systeme. Jedes gute System ist am Kunden ausgerichtet. Es sorgt dafür, dass jeder Mitarbeiter einen unmittelbaren Bezug zum Kunden und damit zur Wirkung seiner Arbeit hat.

Unternehmen sind immer gut beraten, ihre Mitarbeiter im positiven Sinne einfach machen zu lassen. Denn nur darum geht es: gute Produkte und Dienstleistungen für die Kunden. Das funktioniert dauerhaft nur, wenn man seine Mitarbeiter anständig bezahlt und ihrem Tun Sinn und Struktur gibt.

Das glückliche Atom | Reloaded

In den letzten Jahren definierte und extrahierte ich vor dem Hintergrund meiner Erfahrungen in Unternehmen und Institutionen nach und nach neun miteinander zusammenhängende Felder der Unternehmensgestaltung, die von großem Nutzen für die Analyse und Erkenntnis sind.

Die Metaebene | Nicht oder nur mittelbar beinflussbar

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  • Geschichte und Selbstverständnis sind aus der Historie gewachsen
  • Werte und Kultur vermitteln die Art und Weise des Miteinanders

Die harten Faktoren | Nur mittelbar beeinflussbar

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  • Führung und Management trifft Entscheidungen, gestaltet, und prüft
  • Mitarbeiter und Partner arbeiten in den ihnen anvertrauten Bereichen
  • Wissen und Können werden entweder eingekauft oder entstehen im Unternehmen

Die weichen Faktoren | Unmittelbar beeinflussbar

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  • Abläufe und Systeme schaffen Verlässlichkeit im Handeln
  • Mission und Strategie geben die Richtung vor
  • Kapital und Betriebsmittel sind der Treibstoff
  • Aufbau und Struktur sind die Schlüssel für wirksames Handeln

Um im Bild zu bleiben: Aufbau und die Struktur sind der Atomkern. Der Atomkern ist zwar erheblich kleiner als die Atomhülle (die ihn umkreisenden Elektronen = alle anderen Faktoren), er beherbergt aber mehr als 99,9 Prozent der Masse des gesamten Atoms. Der Atomkern bestimmt durch seine Beschaffenheit die Anzahl der Elektronen, die Struktur der Elektronenhülle und damit die chemischen Eigenschaften des Atoms. Wegen der Äquivalenz von Masse und Energie führt die Bildung des Atomkerns zu einem Massendefekt.

Aufbau und Struktur sind die Schlüssel für wirksames Handeln

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Es gibt keinen perfekten Aufbau und keine perfekte Struktur, deshalb gibt es kein perfektes Unternehmen. Wenn wir es geschickt anstellen, arbeitet ein Unternehmen reibungsarm. Und jedes Unternehmen hat chemische Eigenschaften, es verändert die Welt. Ob zum Guten oder Schlechten, das ist immer unsere Entscheidung.

Verwenden wir unsere Kreativität und Energie für den Aufbau und die Struktur eines Unternehmens. Alles andere fügt sich dann mit großer Selbstverständlichkeit und Leichtigkeit.

Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

Ihr Stefan Theßenvitz

Vom Aufstieg und Zerfall von Unternehmen

Kennen Sie die sarkastische Antwort auf die Frage, wie man ein kleines Unternehmen führt: „Übernehmen Sie ein großes Unternehmen.“ Wir durften viele Unternehmen kennenlernen – Kleine, Mittlere und Große – StartUps und Etablierte, Mutige und Ängstliche – Blühende, Stagnierende und Kollabierende. Und immer wieder stellten wir uns die Fragen:

  1. Wie gelingt die Gründung eines erfolgreichen Unternehmens?
  2. Welche Faktoren sind wichtig für gesundes Wachstum?
  3. Was lähmt die Entwicklung von Unternehmen?
  4. Wie zerfällt ein Unternehmen?
  5. Was zerstört ein Unternehmen?

Folgende Zeilen sind mit Sicherheit nicht der Weisheit letzter Schluss. Wir wollen nur das berichten, was uns selbst in vielgestaltiger Form wiederholt begegnet ist. Wir wollen nur das weitergeben, was uns selber sehr hilft, Muster zu erkennen, um schnell die richtigen und wirksamen Maßnahmen zu ergreifen.

Die Gründung

Am Anfang jedes Unternehmens steht die große und starke Idee, der unbedingte Wille etwas Gutes zu tun. Die Gründer sind überzeugt von ihren Leistungen: wir können einen bestimmte Sache signifikant besser als andere lösen und gestalten. Am Anfang steht das Sendungsbewusstsein: wir wollen einen Beitrag leisten, die Welt ein wenig besser zu machen. Daraus schöpfen Gründer ihre Energie.

Die Gründer vermitteln der eigenen Mannschaft ihre starke Idee: die Mannschaft ist begeistert, dass sie mitmachen und mitgestalten darf. Es scheint keine Grenzen zu geben. Jede Idee darf ausprobiert werden. Man begeistert sich am Engagement der anderen. Es herrscht eine ausgesprochene Kultur des Lobes, des Vertrauens und des Respekts.

Die Energie wird sichtbar gemacht: in Form der Markierung der Leistung. Denn die Verpackung ist Teil des Produkts. Im Logo und Design, in der Art, wie man mit dem Markt kommuniziert schwingt die Begeisterung mit und elektrisiert die ersten Kunden: auch wir dürfen Teil einer neuen, kraftvollen Bewegung sein.

In diesem sich positiv verstärkenden Regelkreis gedeiht eine sehr fruchtbare Qualitätsparanoia: jedes Detail zählt, Qualität ist unteilbar und unverhandelbar, jeder Mitarbeiter engagiert sich und arbeitet hart daran, sich zu verbessern. Die Qualitätsentwicklung wird Teil der Unternehmenskultur.

Das Wachstum

Die Führung vermittelt jedem neuen Mitarbeiter: Du bist Teil einer exklusiven Gruppe, wir glauben an Dich, wir sind Freibeuter und erobern gemeinsam die Welt.

Die Führung verstetigt und systematisiert das Wachstum und die Qualitätsentwicklung: sie wirkt nach innen durch regelmäßige Treffen zu den Themen Produktoptimierung, Produktentwicklung, Vertrieb, Organisation und Mitarbeiter.

Die Führung investiert viel Zeit in den Vertrieb: Kontakte knüpfen und pflegen, neue Kunden von der eigenen Idee begeistern und überzeugen und aufbauen.

Die Führung hat keine Angst vor großen Tieren, denn sie weiß: die Welt ist neugierig auf neue Leistungen. Die ersten großen Projekte dienen auch dazu, die innere Haltung und Verfasstheit des Unternehmens zu überprüfen und die Strukturen anzupassen.

Die Führung ist Vorbild in Allem: Sie ist qualitätsbesessen, fleißig, diszipliniert und entwickelt sich weiter. Die wichtigsten Eigenschaften im Miteinander sind Verlässlichkeit und Klarheit. Durch das Vorbild der Führung findet jeder Mitarbeiter stets den Bezugspunkt für richtiges und falsches Verhalten.

Die Lähmung

Das Unternehmen hört auf, sich weiter zu entwickeln. Es beginnt die Endlosschleife der Wiederholung alter Rezepte, denn das Unternehmen ist davon überzeugt: die Erfolge der Vergangenheit sind ein Garant für eine strahlende Zukunft.

Kurz: man macht es sich gemütlich. Man sitzt Störungen aus, gibt sich zufrieden mit mäßigem Niveau, ruht sich auf den Lorbeeren aus und schiebt anderen die Schuld für Misserfolge in die Schuhe. Das lähmende Gift der Welt- und Mitarbeiterbeschimpfung dringt in die Poren des Unternehmens ein. Die innere Verfasstheit des Unternehmens wird als Naturgesetz hingenommen: der Schwanz wackelt mit dem Hund.

Die guten Mitarbeiter verlassen nach und nach das Unternehmen. Die notwendigen neuen Mitarbeiter werden nicht oder unzureichend in das Unternehmen eingeführt, sie erfahren nichts über die große und starke Idee. Sie müssen ihren Job machen und Lücken füllen, um den Laden am Laufen zu halten. Talent, Qualität und Fleiß zählen weniger, vielmehr zählt die Dienstbarkeit.

Die Führung spürt den beginnenden Zerfall und versucht, die Lähmung kräfteschonend zu beseitigen: mit Schnellschussaktionen, ruckartigen Strategiewechseln und hoch auflodernden Strohfeuern. Die große und starke Idee flackert noch einmal auf, sie verschafft dem Unternehmen kurzzeitig die Illusion, dass sich alles zum Besseren wendet.

Um die Illusion der Festigkeit zu bekräftigen, beginnt man mit anderen Unternehmen zu kooperieren. Man erzählt den Partnern die eigene großartige Geschichte und lauscht begeistert den Geschichten der Kooperationspartner über deren große Vergangenheit. Schnell ist man sich einig: wenn wir uns zusammentun, dann wird alles wieder gut.

Entweder gleichen die Kooperationen hilflosen Menschen, die sich händchenhaltend beim Ertrinken zusehen und sich wechselseitig wärmenden Trost spenden. Oder – und nicht minder gefährlich: kluge und tatkräftige Kooperationspartner erkennen die Schwächen des Unternehmens und nutzen diese für ihre eigenen Ziele. Sie entkernen das Unternehmen, indem sie sich die vitalen Teile nutzbar machen. Das Unternehmen wird so nach und nach zum Hausmeister im eigenen Haus, es wird zum Erfüllungsgehilfen der Interessen der Kooperationspartner.

Der Zerfall

Es bilden sich Gruppen – erste Verschwörungszellen – die übereinander und nicht miteinander reden. Die anderen sind schuld an der Misere, selber weiß man es besser. Doch es hat keinen Sinn, offen darüber zu sprechen.

Stattdessen versucht jede Gruppe, einen Abgesandten in die Nähe der Führung zu bringen, um die eigenen Interessen besser durchsetzen zu können. Das freut die Führung, denn die Abgesandten versorgen die Führung mit Informationen aus allen Teilen des Unternehmens. Damit werden die Gruppen besser beherrschbar.

Die sich rasch voneinander abschottenden Gruppen sind ideal für die Durchsetzung verdeckter Motive der Führung. Denn jetzt geht es nicht mehr um die große Idee. Es geht der Führung darum, möglichst viel persönlichen Nutzen aus dem Unternehmen zu ziehen und ihre eigenen Absichten zu verfolgen.

Die Führung instrumentalisiert die Abgesandten der Gruppen. Die Führung errichtet eine Günstlings-Herrschaft. Es entsteht eine Klima der willkürlichen Heraushebung von Einzelnen, die nicht auf Leistung und Miteinander beruhen sondern auf Speichelleckerei. Damit sichert sich die Führung die Kontrolle der Gruppen und begünstigt gleichzeitig die Durchsetzung eigener Absichten.

Wirklich störend sind nur noch die Mitarbeiter, die trotzig auf der großen und starken Idee beharren. Sie sind die „unverbesserlichen Ewiggestrigen“. Sie stören die Speichellecker in der Durchsetzung der Gruppeninteressen und sie stören die Führung in der Durchsetzung ihrer verdeckten Motive.

Diese Mitarbeiter muss man loswerden. Sie werden isoliert, nicht oder falsch informiert, geschnitten, kritisiert und so lange zermürbt, bis sie das Handtuch werfen. Haben diese Ewiggestrigen Schlüsselpositionen inne, macht man ihnen das Leben zur Hölle mit beigestellten Beratern aus dem Kreis der Speichellecker. Die letzten guten Mitarbeiter verlassen das Unternehmen.

Das Ende

Das Unternehmen schafft sich einen selbstreferenziellen – von der Wirklichkeit abgeschotteten – Kosmos, in dem sich alles trefflich fügt: Die Welt ist schlecht, wir sind gut und leider kapiert das keiner. Die letzten willigen Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, übrig bleibt ein Häufchen isolierter Verschwörungstheoretiker.

Lösungsansätze für dauerhaftes Wachstum

Vorstehende Entwicklungen haben wir selbst erlebt. Alle. Vielfach. Und vieles noch viel drastischer, als es hier niedergeschrieben werden kann. Anbei ein paar Stichpunkte, worauf es sich lohnt zu achten – für ein dauerhaft gesundes Unternehmen.

  • Stellen Sie die große und starke Idee ins Zentrum jedes Zieles, jeder Strategie und jeder Maßnahme.
  • Leben Sie die große und starke Idee vor. Im konkreten Handeln, in Ritualen, in Symbolen. Machen Sie die große und starke Idee sinnlich erfahrbar – täglich!
  • Haben Sie Mut zur Führung. Mut zur Klarheit, Mut zur Wertschätzung und Mut zum Respekt vor Talent und Spitzenleistung Ihrer Mitarbeiter.
  • Sorgen sie dafür, dass Ihr Unternehmen wächst. Was nicht wächst, stirbt. Wachsen Sie beständig – quantitativ und qualitativ gleichermaßen.
  • Bleiben Sie wachsam für Entwicklungen: unternehmensintern, für Strömungen am Markt und für Trends Ihrer Branche.
  • Beobachten Sie die Besten und lernen Sie von den Besten.
  • Machen Sie es sich als Führungskraft dauerhaft unbequem. Führen Sie sich straff und pflegen Sie Ihre produktive Paranoia.
  • Machen Sie es allen Mitarbeitern dauerhaft unbequem. Halten Sie das Feuer der Begeisterung am Brennen und fordern und fördern Sie persönliches und fachliches Wachstum.
  • Lassen Sie alle Mitarbeiter am Erfolg teilhaben. Jeder Mitarbeiter ist unersetzbar.
  • Hüten Sie sich vor neurotischem Verhalten: das Wiederholen von ehemals erfolgreichen Maßnahmen ohne deren Sinn für die Gegenwart zu überprüfen.
  • Fordern Sie die Umsetzung jeder getroffenen Vereinbarung ein. Kompromisslos – sich selbst gegenüber und Ihren Mitarbeitern gegenüber. Das einzige was zählt sind Fortschritte.
  • Unterscheiden Sie die Mitarbeiter, die engagiert für die große und starke Idee kämpfen von denen, die ihre eigenen Absichten verfolgen.
  • Haben Sie den Mut, Mitarbeiter einzustellen, die zumindest in Teilbereichen besser sind als Sie. So schaffen Sie auf Dauer ein Unternehmen von Riesen. Wer Menschen in ihrer Entwicklung behindert, sie kleinhält um selbst besser dazustehen und blind ist gegenüber den Fähigkeiten anderer, schafft eine Organisation von Zwergen.
  • Hüten Sie Ihre für die Sache engagierten Mitarbeiter in Schlüsselpositionen wir Ihre Augäpfel – sie leisten 80% der Arbeit. Binden Sie diese Mitarbeiter inhaltlich ein und freuen Sie sich über unbequeme Analysen.
  • Ermuntern und befähigen Sie der Sache treue Mitarbeiter, die in der Lage sind, andere zu fördern, zu führen und zu verbessern. So machen Sie sich das Leben leichter.
  • Jeder Mitarbeiter ist verdächtig, der Ihnen nach dem Mund redet. Jeder Mitarbeiter ist verdächtig, der im Namen einer Gruppe oder „Vieler“ spricht.
  • Hüten Sie sich vor Ihren eigenen Befindlichkeiten und den Befindlichkeiten Ihrer Mitarbeiter. Befindlichkeiten sind das Sprachrohr des inneren Schweinehundes.
  • Jeder Mitarbeiter der mitredet, muss konkret mitgestalten. Übertragen Sie Verantwortung, delegieren Sie, vertrauen Sie und kontrollieren Sie die Ergebnisse.
  • Hüten Sie sich vor Beratern, die Ihnen nach dem Mund reden und Ihnen vermitteln, alles sei ganz leicht. Entlarven Sie selbsternannte Besser-Wisser. Ermutigen Sie Besser-Könner.
  • Bleiben Sie der großen und starken Idee treu: überprüfen Sie sich aufrichtig und lassen Sie sich überprüfen, ob Sie eigene (verdeckte) Motive entwickeln und beginnen, ihre Mitarbeiter als Statisten zu missbrauchen.
  • Hüten Sie sich vor Überheblichkeit: Macht ist eine starke Droge und verführt manchen zur Hybris. Bleiben Sie menschlich zugewandt, demütig in der Sache und stark in der Überzeugung.
  • Hüten Sie sich vor Instantlösungen und dem big trick. Es gibt keine Tricks und es gibt keine Instantlösungen. Jeder Mensch ist einzigartig. Jedes Unternehmen ist einzigartig. Jede Lösung muss passgenau zubereitet werden.
  • Hüten Sie sich vor dem Rettungsanker Kooperationen. Das ist das Ende der eigenen Profilierung und zieht das Unternehmen in die Tiefe. Nur mit (Feder-)Führung kann man Kooperationen gestalten.
  • Hüten Sie sich vor Weltbildern, die von der Realität abgekoppelt sind. Das wichtigste Indiz für entkoppelte Weltbilder: sie definieren sich durch Abschottung und Ausgrenzung.
  • Halten Sie die Finanzen sauber. Finanzielles Missmanagement beginnt immer mit nachlässiger Kontrolle. Finanzielles Missmanagement ist die Abkürzung auf dem Weg zur Hölle.
  • Pflegen Sie Ihren hyperaktiven Vertrieb: Beziehungen sind alles. Die Einbindung vor Ort ist Gold wert. Nur Menschen öffnen Türen.

Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

Ihr Stefan Theßenvitz

Beratung

Jede Aufgabe, jedes Projekt ist einzigartig. Und vielschichtig. Jede Herausforderungen muss interdisziplinär betrachtet und analysiert werden. Denn sie berührt und betrifft immer die Bereiche Personal, Marketing, Qualität, Kosten, Führung und Management. Dafür braucht man Erfahrung, Werkzeuge, Fingerspitzengefühl und Intuition. All das setzen wir ein.