Schlagwort: Resilienz

Schluss mit Gründen: Sanierungskonzept für Deutschland

7. Oktober 2026
by Stefan Theßenvitz

Eine betriebswirtschaftliche Betrachtung der Situation in Deutschland, offene Fragen und Ideen für Lösungen.

Vier Feinde

Deutschland im Herbst 2026. Beginnen wir mit einem Bonmot. Was sind die vier Feinde der Reformen? Frühling, Sommer, Herbst und Winter. Die etwas gereifteren Semester unter uns erinnern sich. Das war einer der Schenkelklopfer in der DDR. Die Frage bezog sich damals auf die vier Feinde des Sozialismus.

Wir Unternehmensberater werden immer gerufen, wenn die Hütte brennt, warum auch sonst. Und wir beginnen immer mit der Analyse der Situation. Die Begleitmusik der Auftraggeber ist häufig das Aufzählen der Gründe, warum die Situation so fatal ist. Doch jede Situation entsteht immer als Ergebnis eigenen Handelns.

Das gefährliche an vorgetragenen Gründen ist der mitschwingende Querverweis auf die eigene Unschuld an der Situation oder eine willkürliche Verengung der Perspektive, in der sich die berichtende Person in ein für sie möglichst vorteilhaftes Licht rückt. Lassen wir im Folgenden die Gründe weg und konzentrieren wir uns auf Tatsachen.

Tatsachen

Jede Sanierung beginnt immer mit einer sachbezogenen Analyse der Situation. Es geht darum, den Stand der Dinge als Tatsache anzuerkennen und diese Tatsachen klar zu benennen. Bezogen auf die Situation in Deutschland im Herbst 2026 sind auszugsweise genannt:

  • die schlechten Beziehungen zu den USA mit den damit verbundenen schlechten Handelsbeziehungen
  • die nicht geführten Gespräche mit Russland verbunden mit dem Abbruch langjähriger Beziehungen
  • der seit über vier Jahren tobende Krieg in der Ukraine mit mittlerweile weit über einer Million toten Soldaten und Zivilisten, ganz zu schweigen von dem materiellen Schaden
  • die ausufernde Inflation, die viele Bürger Deutschlands an den Rand einer prekären finanziellen Situation zwingt
  • eine seit 2018 stagnierende und nicht in Schwung kommende Wirtschaft, die unter den allseits benannten Problemen leidet – unter anderem Bürokratie, Energie, Fachkräfte
  • das desaströse Bildungsniveau der Schüler in allgemeinbildenden Schulen mit bedenklichen Schwächen in Lesen, Schreiben, Rechnen
  • die zunehmende gesellschaftliche Spaltung entlang der politischen Polarisierung hin zu neuen linken und rechten Mehrheiten abseits der klassischen Mitte
  • der unaufhaltsame Zerfall der Infrastruktur – Bahn, Straßen, Brücken, Wohnungsbau – der mit Geld allein nicht behoben werden kann
  • die weitgehend gescheiterte Migrationspolitik, die zu enormen gesellschaftlichen Spannungen führt und Kosten verursacht, über die niemand spricht
  • der gescheiterte deutsche Sonderweg der grünen Energie aus Wasser, Wind und Sonne, der weder eine verlässliche Energieproduktion gewährleistet noch günstig ist
  • überbordende Steuern und Abgaben für die Bürger ohne erkennbare Gegenleistung bei einer Staatsquote von über 50 Prozent und gleichzeitigen Rekordeinnahmen des Staates
  • ein wirr gewirkter Flickenteppich an Digitalisierung in Behörden und Verwaltungen mit unzähligen losen Enden und überschaubarem Nutzen für die Bürger
  • die Entscheidung für eine historisch zu nennende Rekordverschuldung durch das abgewählte Parlament am 28. November 2025

Jeder weiß, diese Liste lässt sich problemlos fortsetzen. Die genannten Punkte dienen nur der Illustration der Situation in Deutschland. Zu all den voranstehenden Beispielen will niemand Gründe als Antwort hören. Wir Betriebswirtschaftler wissen: Wer etwas nicht will, findet Gründe. Wer etwas will, findet Lösungen. Darum geht es bei jeder Situation, die man als unangenehm empfindet und diese verbessern will; am besten dauerhaft mit gleichzeitiger Eliminierung der Ursachen, die in diese Situation geführt haben. Lösungen brauchen Verantwortliche und Verantwortung.

Vernunft

Wir Unternehmensberater sind aufgerufen, nach der Analyse der Situation Lösungswege zu entwickeln. Die als fatal empfundene Situation soll so rasch als möglich beendet werden. Es braucht Entwicklungspfade für neues Handeln. Es braucht Mut, Tatkraft, Geschlossenheit und Expertise der handelnden Akteure. Es braucht das Vertrauen der Betroffenen, dass die zeitlich begrenzten, unvermeidlichen, schmerzhaften Maßnahmen wirken. Auf Deutschland bezogen: es braucht die klare Benennung der Situation. Es braucht eine gute Idee von Zukunft. Es braucht Politiker mit Expertise. Es braucht ein Volk, dass all dem Vertrauen schenkt und den Weg mitgeht. Und es braucht Vernunft.

Das furchtbare ist, die Vernunft verschwindet in dem Maße, wie die Kritik an ihr eingeschränkt, tabuisiert, in enge Bahnen gezurrt wird. In einfacher Sprache: ohne Kritik wird man dümmer. Der Möglichkeitsraum für bessere Lösungen löst sich auf. Weitere Einschränkungen der Kritik sind zwingend geboten, um das bisherige System zu stabilisieren. Und so beginnt sich die Spirale des Niedergangs munter abwärts zu drehen. Anbei nur zwei diesen Zusammenhang  illustrierende Mantren der letzten Jahre: „Unite behind the science – Vereint euch hinter der Wissenschaft“ und „Alternativlos“. Wissenschaft ist kein Glaubensbekenntnis und Alternativen gibt es immer.

Wirklichkeit

Das Leben findet immer innerhalb von Tatsachen statt: an der Tankstelle, beim Einkaufen, beim Blick auf die Gehaltsabrechnung, bei den Nebenkosten des Wohnens, beim Italiener um die Ecke, beim Hausarzt, in der Autowerkstatt, im ICE nach Hamburg, in der S-Bahn in Berlin, auf dem Schulhof, im Freibad … diese Tatsachen formen die Wirklichkeit. In dieser Wirklichkeit empfinden viele Bürger ihr Leben in Deutschland nicht mehr als gut. Die Wahrheitserzählung steht dem entgegen. Das Motto, „Für ein Deutschland, in dem wir gut und gerne leben.“ kontrastiert doch erheblich mit der empfundenen Lebenswirklichkeit.

Angenommen, wir sind mit der Situation nicht zufrieden, wir würden diese gar als Desaster bezeichnen, dann würde sich daraus ein Handlungsauftrag ableiten, diese Situation zu heilen und zu verbessern. Nur als Beispiel: Wenn der Krieg in der Ukraine seit über vier Jahren tobt mit unzähligen Toten, grauenhaften Verbrechen und unfasslichen Zerstörungen und die bisherige Strategie hat keinerlei Wirkung erzeugt im Sinne von Frieden oder mindestens einem Waffenstillstand, dann ist diese Strategie falsch. Die bisherige Strategie der Unterstützung der Ukraine ist vollständig gescheitert. Wie viele Tote mehr ist man bereit zu akzeptieren, bis man die Strategie überdenkt und endlich aktiv eine Friedensmission vorantreibt?

Gründe

Jetzt kommen die Gründe ins Spiel, diese sind schnell aufgezählt: Donald Trump ist verrückt. Wladimir Putin ist böse. Der Krieg der USA mit dem Iran verteuert die Energie. Die Ukraine (früher Afghanistan) verteidigt unsere Freiheit. Wir sind Teil der EU – die Europäische Union handelt multilateral. Das Mobiltelefon zerfetzt die Gehirne unserer Kinder. Der demografische Wandel ist für die Schieflage der Pflege verantwortlich. Social-Media verführt die Menschen ideologisch. Der Klimawandel ist unaufhaltsam. Die KI frisst die Arbeitsplätze. Die Rohstoffe aus China sind teuer, deren Produkte billig und zunehmend besser als unsere.

Gründe brauchen Schuldige, zum Beispiel Donald T. und Wladimir P.. Schuldig sind auch die Bürger, die massenweise zu Extremisten mutieren und von der SPD zur AfD wandern. Die Erzählung will es, dass sich im Gewand einer straff konservativen Partei die NSDAP verbirgt – die Nationalsozialistische Deutsche Arbeiterpartei. Die AfD mag vieles sein, aber sie ist garantiert nicht sozialistisch. Unter Umständen ist die AfD in Teilen etatistisch, doch das ist ein anderes Thema.

Wer etwas nicht will, findet Gründe. Wer etwas will, findet Lösungen. Darum geht es bei jeder Situation, die man als unangenehm empfindet und diese verbessern will; am besten dauerhaft mit gleichzeitiger Eliminierung der Ursachen, die in diese Situation geführt haben. Lösungen brauchen Verantwortliche und Verantwortung.

Komplexität

Situationen sind meist menschengemacht – ausgenommen Vulkanausbrüche, Meteoriteneinschläge und Tsunamis. Jede Situation entwickelt eine exponentielle Eigendynamik – zum Beispiel ein Feuer im trockenen Sommerwald – wenn dieses nicht frühzeitig bekämpft, eingedämmt und gelöscht wird. Brennt ein ganzer Landstrich, wird die Situation komplex, weil neue Faktoren hinzutreten. Jetzt muss auch die Evakuierung von Menschen gemanagt werden, die Einsatzkräfte müssen koordiniert werden, ausländische Hilfe muss angefordert werden.

Komplexität als Folge menschengemachter Situationen entsteht aus unterkomplexem Verhalten. Sei es, dass man zu spät, zu zaghaft, nicht oder falsch agiert. Das liegt meist an der Unterkomplexität der Akteure. Und es liegt an der Begleitmusik. In unserem Fall zum Beispiel der öffentliche Rundfunk, der die Situation in Deutschland verzerrt, unvollständig oder gar nicht berichtet, immer die gleichen Experten fragt und die Perspektiven einengt. Wer sein Okular nur nach links richtet, sieht nur links.

Links

Wer nur ein Wörterbuch mit linken Perspektiven aufschlägt, findet immer die gleichen Worte wie Enteignung, Vergesellschaftung, ACAB, Diskriminierung, Extremismus, muslimischer Rassismus, toxische Männlichkeit, from the river to the sea, Postkolonialismus, Wokeness, Gendergerechtigkeit, Ausbeutung, alter weißer Mann, leichte Sprache, LGTBQ+beliebig hinzuzufügende Großbuchstaben und ganz frisch aus der Druckerpresse: antifaschistische Wirtschaftspolitik. Diese Wortschöpfung erinnert mich an die betriebswirtschaftliche Fachliteratur der DDR mit ihrem Standardwerk: Sozialistische Betriebswirtschaft. Wie wäre es, noch tiefer in der Mottenkiste zu grabbeln und das Buch „Die Erziehung zum sozialistischen Menschen am Beispiel der DDR“ neu zu entdecken?

Begleitmusik

Die Partitur der Begleitmusik enthält Anweisungen für die Akteure. Sie lauten Haltung, Brandmauer, „mit denen rede ich nicht“, „Nazi“ (ohne die Wortergänzung „ionalsozialist“), Unsere Demokratie und jetzt neu: Vulgärdemokratie. Als gäbe es eine übergeordnete, erhabene Demokratie mit der Pflicht zur Verteidigung der wahren Demokratie, die nicht zwingend die Wahlentscheidung der relativen Mehrheit des Volkes respektieren muss. In den Generalpausen schlummern die Tabus – das nicht Sagbare – zum Beispiel aus der Religion entspringende kulturelle Gepflogenheiten und Denkmuster von zugezogenen Neubürgern, die dem Umgang mit Frauen oder mit Juden dem gesellschaftlichen Miteinander zumindest eine fragwürdige, zumeist eine jenseits unserer im Grundgesetz verankerten Würde des Menschen wohnende Buntheit hinzufügen.

Versagen

Kurz gesagt: die seit 2015 handelnden Akteure im Bund, namentlich die Politiker aus CDU, CSU, SPD, GRÜNE und FDP haben vom Ergebnis ihres Handelns her in jedem Politikfeld nahezu vollständig versagt. Der Beweis des Versagens sei auszugsweise an den oben genannten Punkt geführt.

Deutschland hat die USA unter Donald Trump als Freund und Partner verloren. Es wäre ein leichtes gewesen, mit ihm und vielen deutschstämmigen und Deutschland freundschaftlich verbundenen Amerikanern mit Macht und Einfluss – zum Beispiel Peter Thiel und Alex Karp – eine herausragend profitable Beziehung für beide Seiten zu entwickeln.

Deutschland hat jeden Kontakt zu Wladimir Putin abgebrochen in dem Wissen, dass nach dem Krieg in der Ukraine der Frieden in Europa nur mit Russland gelingen kann. Wie oft hat unser Bundeskanzler F.M. persönlich mit W.P. gesprochen? Exakt Null mal. Für Deutschland als mürbe Mittelmacht muss gelten: Es geht um Interessen, nicht um Moral. Es geht um Machbarkeit und Vernunft. Es geht um die Sicherung von Ressourcen und geopolitischer Stabilität für den Wirtschaftsstandort Deutschland.

Fragen

Wann endlich werden die Steuern und Abgaben auf Benzin, Diesel und Lebensmittel drastisch gesenkt? Es wäre auch ein guter Einstieg in eine dringend notwendige Fastenkur des Staates. Wer heilfastet, weiß: es beginnt immer mit einem Einlauf. In der Betriebswirtschaft gilt das Prinzip „Führen durch Vorbild“. In diesem Sinne möge der Staat mit dem Sparen bei sich selbst anfangen.

Wann endlich verlassen wir das Ende der globalen Nahrungskette als Konsumenten von Billigprodukten und beleben das deutsche Erfolgsmodell mit der Mischung aus qualifizierten Arbeitskräften (Handwerker, Facharbeiter, Ingenieure), wertschöpfendem Mittelstand und weltweit begehrten Sehnsuchtsprodukten wieder? Wenn die tragenden Säulen – Automobilindustrie, Maschinenbau, Chemie, exportorientiertes Handwerk – schrumpfen oder durch Insolvenzen wegbrechen, kann dieser Verlust unmöglich dadurch ausgeglichen werden, dass in Deutschland Pakete mit importierter Ware an die Haustür geliefert werden.

Wann schaffen wir in Deutschland einen eigenen intellektuellen und technologischen Backbone für die KI? Deutschland ist im Digitalbereich zu 90 Prozent von den USA abhängig. Wenn uns die USA den KI-Hahn zudrehen, dann schauen wir mit dem Ofenrohr ins Gebirge. Deutschland hat keine Chips wie Nvidia, AMD oder Intel. Deutschland hat keine Cloud wie Microsoft (Azure), Amazon (AWS) oder die Google Cloud. Deutschland arbeitet im KI-Bereich mit einem geliehenen Gehirn, zum Beispiel mit OpenAI (ChatGPT), Google (Gemini) oder Anthropic (Claude). Hier wäre staatliches Risikokapital in der Tat sinnvoll eingesetzt.

Wann endlich endet die desaströse Bildungspolitik? Wann begreifen und benennen wir die Ursachen der Bildungskatastrophe? Zum Beispiel der Verzicht auf Leistung und den Stolz auf Erfolg. Die Vermischung von Bildungsauftrag und Erziehungsanspruch. Die Bereicherung der Schülerschaft mit der deutschen Sprache unkundigen Schülern. Der Vermittlung von Wissen und Können als etwas begehrenswertes. Der Lust an Anstrengung und dem Meistern von Herausforderungen.

Wann endlich verlassen wir das Paradigma „Unserer Demokratie“ und beenden die Dämonisierung zum Beispiel der AfD? Das neue Motto könnte lauten: „Entzaubern durch operative Verantwortung “. Dieser zutiefst rationale, staatspolitische Ansatz, zum Beispiel die in Skandinavien seit Jahrzehnten erfolgreich praktizierten Minderheitsregierungen, mag uns als Vorbild dienen. Dafür braucht es den Mut der politischen Akteure, demokratisch gewählte Parteien in die konstruktive Arbeit einzubinden und sie in die Realität zu zwingen – oder selbst neue Realitäten anzuerkennen.

Tatsache ist: das bisherige Handeln der politischen Akteure führte ja eher zu suboptimalen Ergebnissen. Wie wäre es mit Substanz statt Leerformeln? Wie wäre es mit einer an der Sache orientierten Politik einer Minderheitsregierung? Wie wäre es, die jeweils größten Anteile der Wahlentscheidungen so lange aufzuaddieren, bis mehr als 50 Prozent erreicht sind – und diese Parteien koalieren dann miteinander? Wo ist das Zutrauen in die eigene Gestaltungsmacht? Wo ist das Vertrauen in die Bürger?

Wann endlich wird die Infrastruktur in Deutschland saniert – und zwar flott? Häuser, Brücken, Straßen, Bahn, Wohnungen und all das sind gelernte Disziplinen, die weltweit mit hoher Kunstfertigkeit und effizienter Logistik beherrscht werden, warum nicht in Deutschland? Der sogenannte Deutschlandtakt der Deutschen Bahn bis ins Jahr 2070 ist kein Zukunftsprojekt, es ist eine Bankrotterklärung. Wie lange noch werden Schüler in maroden Schulen lernen müssen? Und weiter gefragt: was werden Schüler über Deutschland lernen, wenn sie in maroden Schulen zu Bürgern heranreifen? Werden sie dieses Deutschland als ihr Land in ihr Herz schließen?

Wann endlich beginnt der sachbezogene Diskurs über die erkennbar gescheiterte Migrationspolitik? Sprechen wir endlich ehrlich über Bildung, Kriminalität, Menschenbild, soziale Kosten, finanzielle Lasten, Herkunftskultur. Entwickeln wir endlich eine Strategie für die Integration, die funktioniert.

Wann endlich beginnt der sachbezogene Diskurs über die erkennbar gescheiterte Energiepolitik? Wasser, Wind und Sonne sind super. Atomenergie und Gas auch – zumindest so lange, bis es endlich bessere technologische Lösungen gibt. Damit zusammenhängend ist jede offene Diskussion über Energieunabhängigkeit inklusive dem klugen Einsatz der Energie sehr hilfreich. Energie muss billig, verfügbar und verlässlich sein, sonst ist Schicht mit Deutschland als Industrienation.

Über Sparen zu reden ist wohlfeil, so lange der Staat mit Rekordeinnahmen immer mehr Steuergeld benötigt, um sich selbst zu erhalten. Wann endlich beginnt der Staat, substanziell zu sparen? Damit verbunden entstünde die Chance, die Bürger und Unternehmen wieder in Freiheit zu entlassen.

Digitalisierung ist nicht schwer, frage den Ingenieur. Oder fragen wir das befreundete Ausland und lernen von den Besten. Im Geiste Humboldts könnte Deutschland lernen von Dänemark, Finnland, Schweden. Von den Niederlanden, Estland und Lettland – von  kleinen und großen Ländern. Was bitte ist daran so schwer, von den Besten zu lernen und dieses Wissen in die Tat umzusetzen?

Gedankenspiel

Angenommen, Deutschland wäre ein als Genossenschaft organisiertes Unternehmen. Das Urprinzip der Genossenschaft kennt jeder: Einer für alle, alle für einen. Dieses Prinzip ist schön. Es vereint Tatkraft, Solidarität, Selbsthilfe, Selbstverwaltung und gemeinsame Verantwortung miteinander. Jedes Mitglied der Genossenschaft hält Anteile an dieser, manche Bürger weniger, manche mehr Anteile. Doch unabhängig von der Einlage gilt: Ein Mitglied, eine Stimme. Das ist auch sehr schön. Jedes Mitglied kann in der Generalversammlung über die zukünftige Strategie der Genossenschaft mitentscheiden. Entschieden wird nach den demokratischen Prinzipien der Mehrheit. In der Generalversammlung wird auch über den Vorstand entschieden, dieser wird regelmäßig entlastet. Das bedeutet: Der Vorstand wird an seinen Taten gemessen.

Die Genossenschaft befindet sich seit Jahren in Schieflage. Der Produktionsbetrieb ächzt. Der Druck des Wettbewerbs wächst. Innovationen sind Mangelware. Die Verwaltung ufert aus. Die Kosten laufen aus dem Ruder. Reparaturen dauern ewig. Die Leistungsfähigkeit sinkt. Die rasch  zunehmende Zahl unzufriedener Mitglieder wird übergangen. Zum Schutz des Status-Quo wird eine Brandmauer errichtet. Die Beziehungen zu den Geschäftspartnern sind schlecht. Viele Leistungsträger kündigen ihre Mitgliedschaft. Neue Mitglieder kommen hinzu, die zwar keine Genossenschaftsanteile kaufen, aber Leistungen der Genossenschaft abrufen. Neue Sprachregelungen der PR-Abteilung erzeugen neuen Unmut. Der Vorstand maßregelt die Mitglieder. Er verliert massiv an Autorität, er verliert das Vertrauen der Mitglieder.

In höchster Not engagiert man einen Unternehmensberater. Er darf sagen was ist. Er darf out-of-the-box denken. Das Ergebnis: Der Vorstand ist unfähig. Er wird nicht entlastet. Der neue Vorstand wird aus den Mitgliedern heraus rekrutiert. Jeder neue Bewerber in den Vorstand muss ein konkretes Zukunftskonzept vorlegen, dass ausschließlich der Genossenschaft und seiner Ursprungsidee dient.

Dysfunktionale Strukturen müssen weg, sofort. Es folgt eine Radikalkur, um das systemische Versagen zu beenden. Die Radikalkur folgt dem Prinzip des „Zero-Base-Budgeting“. Wir setzen die Genossenschaft gedanklich radikal auf null, um den wuchernden bürokratischen Wasserkopf überhaupt wieder steuerbar zu machen. Das Ziel resultiert aus vielen Vergleichsstudien anderer kollabierender Genossenschaften: Mindestens 50 Prozent der Abteilungen und Verwaltung sind überflüssig, sie erwirtschaften keinen Erfolgsbeitrag. Ebenso werden 50 Prozent der innerbetrieblichen Bürokratie abgeschafft.

Jedes Handeln wird an seiner konkreten Wirkung gemessen, mit Kennzahlen, anhand von Benchmarks. Produktivität zählt. Als Fehler erkanntes Handeln wird nicht fortgeführt und als Lernfeld erkannt. Soziale Leistungen werden auf die Mitglieder beschränkt. Damit werden dringend benötigte Mittel frei – Personal und Kapital.

Ein neues Leitbild beschreibt die gemeinsam angestrebte Zukunft in Bezug zum wirtschaftlichen Kerngeschäft unter Einbezug seiner Zukunftspotentiale. Schlüsselpartnerschaften werden aktiv gepflegt. Die Wertschöpfungstiefe wird ausgebaut. Resiliente Strukturen haben Vorrang vor Abhängigkeiten. Der offene, konstruktive Diskurs, jede auf bessere Lösungen hin gerichtete Kritik ist ausdrücklich erwünscht. Sachargumente zählen.

Unsere Expertise für Kommunen

Die nachhaltige Kommune – Gestaltungsmacht nutzen

Die nachhaltige Kommune – Die Dokumentation

Sprechen sie uns gerne an, Ihre

Anja Theßenvitz und Stefan Theßenvitz

Kommunen am Limit: Wege aus der Haushaltskrise

7. Oktober 2026
by Stefan Theßenvitz

Eine betriebswirtschaftliche Betrachtung der Kommunen in Deutschland, eine kritische Analyse der vorliegenden Lösungen und konstruktive Ideen out-of-the box.

Viele Kommunen stehen vor brutalen Sparzwängen. Weil die Kassen leer sind. Weil Steuermittel in konsumtive Sozialleistungen investiert wurden. Weil Investitionen in den Erhalt der kommunalen Infrastruktur zu lange hinausgezögert wurden und überbordende Kosten zur Unzeit entstehen. Weil das Konnexitätsprinzip nicht eingehalten wird.

Die Sparzwänge führen seitens der Kommunen zu mehr oder weniger kreativen Lösungen. Zur Reduzierung des öffentlichen Nahverkehrs. Zur Reduzierung öffentlich kofinanzierter Dienstleistungen im Bereich der freiwilligen Leistungen (zum Beispiel öffentliche Musikschulen, Theater- und Konzerthäuser). Zur Anhebung kommunaler Gebühren wie zum Beispiel die Gewerbesteuer, die Grundsteuer, die Hundesteuer oder die Vergnügungssteuer. Sie merken es: die kurzfristigen Maßnahmen reduzieren die Attraktivität der Kommune und lösen keine strukturellen Probleme.

Der strikte Druck des Kämmerers erzeugt Angst vor Stellenabbau und Budgetstreichungen. Um Handlungsfähigkeit zu beweisen, flüchtet sich die Kommune in Aktionismus (hunderte Einzelideen, hektisches Umplanen). Das blockiert genau die Ressourcen, die man jetzt für eine strukturierte Neuausrichtung bräuchte.

Wie wäre es, die eindimensionale Kostendimension zu verlassen? Wie wäre es, kurzfristigen Entlastungen mittelfristige positive Entwicklungspfade gegenüberzustellen? Wie wäre es mit einer Lösung der dritten Ordnung, die sich aus der fatalen Logik des alternativlosen SOFORT befreit? Wie wäre es, gleichermaßen betriebswirtschaftlich als auch sozial zu denken? Wie wäre es, dysfunktionale Strukturen abzuschaffen und ausschließlich in zukunftsfähige kommunale Strukturen zu investieren?

Denn Tatsache ist ebenfalls, dass sich in den letzten Jahrzehnten in den Kommunen auch viel Wildwuchs breitgemacht hat: es entstanden selbstreferenzielle Systeme ohne Wirkungsgrad und gesellschaftlichen Mehrwert. Vieles glänzt an der Oberfläche mit wenig Substanz dahinter

Zum Beispiel Fördergelder für Prestigeprojekte, Mobilitätskonzepte, Klimaschutzberichte, überbordende Dokumentations- und Berichtspflichten, Konferenzen, Gremien, runde Tische, Koordinierungsstellen, Netzwerke, Wildwuchs kommunaler Gesellschaften, Abteilungen ohne Budget (wie Digitalisierung, Klima, Integration, Quartiermanagement), Imagekampagnen.

In diesem Sinne könnte man die aktuelle Krise auch als Chance begreifen, robust aufzuräumen und Irrwege der letzten Jahrzehnte zu beenden. Das folgt der akzeptierten Logik des Sachzwangs.

Doch für alles braucht es Mehrheiten – im Stadtrat, in der Gemeindeverwaltung, in der Bürgerschaft. Und jeder hat sein Pläsier, sein Lieblingsprojekt, seine speziellen Connections, die es zu bedienen gilt, um auf verschlungenen Wegen eigene Vorteile daraus zu ziehen. Selbst in offensichtlich dysfunktionalen Systemen gibt es immer Gewinner, seien Sie dessen versichert. Und all das ist menschlich. Und nachvollziehbar. Und teuer für die Allgemeinheit.

Der Sachstand September 2026

Die kommunale Finanzpolitik mutiert im Herbst 2026 vielerorts zum Krisenmanagement. Professionell aufgestellte Kommunen suchen nach Lösungen, die Haushaltskonsolidierung mit Organisationsreform, Digitalisierung, der Priorisierung von Investitionen und interkommunaler Zusammenarbeit zu verbinden.

Die aktuelle Datenlage mit Blick auf Destatis, KfW, Veröffentlichungen der kommunalen Spitzenverbände, konkrete Haushaltsentscheidungen einzelner Städte, die Regionalberichterstattung (zum Beispiel MDR und BR) sowie das KGSt-FORUM im September 2026 in Leipzig zeichnet folgendes Bild.

Das Finanzproblem ist strukturell

2025 haben die Gemeinden und Gemeindeverbände in Deutschland – ohne Stadtstaaten – ein Finanzierungsdefizit von 31,9 Milliarden Euro verbucht. Das war der höchste Fehlbetrag seit der deutschen Einheit und noch einmal 7,1 Milliarden Euro mehr als 2024. 7,5 Prozent der kommunalen Ausgaben waren damit nicht mehr durch reguläre Einnahmen gedeckt.

Das KfW-Kommunalpanel 2026 bestätigt die Schieflage: 44 Prozent der Kommunen beurteilen ihre Finanzlage inzwischen als mangelhaft, neun von zehn Kommunen erwarten eine weitere Verschlechterung. Die kommunalen Schulden stiegen 2025 um 16 Prozent auf 196 Milliarden Euro; die Kassenkredite nahmen sogar um 21 Prozent zu. Gleichzeitig erreichte der Investitionsrückstand mit 231,2 Milliarden Euro einen Rekordwert – allein 68,9 Milliarden Euro bei Schulen und 53,7 Milliarden Euro bei Straßen.

Und 2026 bringt nach Einschätzung der kommunalen Spitzenverbände keine Entspannung: Sie prognostizieren für dieses Jahr ein Defizit von 29,7 Milliarden Euro, danach 29,6 Milliarden 2027, 28,9 Milliarden 2028 und 28,4 Milliarden 2029. Das wären in vier Jahren nahezu 120 Milliarden Euro zusätzliche Finanzierungslücken. Die Zinsausgaben könnten von 3,7 Milliarden Euro auf 8,8 Milliarden Euro im Jahr 2029 steigen.

13 Maßnahmen gegen die Finanzkrise

1. Haushaltssperren: die finanzielle Notbremse

Die sichtbarste Sofortmaßnahme 2026 ist die haushaltswirtschaftliche Sperre. Dabei werden bereits beschlossene Haushaltsmittel nicht mehr automatisch freigegeben. Neue Verpflichtungen dürfen vielfach nur eingegangen werden, wenn sie gesetzlich vorgeschrieben, unabweisbar oder bereits vertraglich gebunden sind.

Nürnberg verhängte Ende Juli 2026 eine Haushaltssperre. Projekte und Vertragsabschlüsse über 50.000 Euro benötigen eine Genehmigung des Finanzreferats; noch nicht begonnene Projekte werden zunächst ausgesetzt, offene Stellen grundsätzlich nicht mehr extern ausgeschrieben. Vorausgegangen war bereits ein Konsolidierungsprogramm von rund 80 Millionen Euro jährlich. Auch BR24 berichtet, dass solche Haushaltssperren in bayerischen Kommunen mittlerweile keineswegs mehr ungewöhnlich sind.

Karlsruhe reagierte auf einen unerwarteten Einbruch der Gewerbesteuer um rund 50 Millionen Euro mit einer Stellenbesetzungssperre und anschließend einer Haushaltssperre von 60 Millionen Euro. Davon sollen rund zwölf Millionen über Personal und rund 43 Millionen Euro über städtische Beteiligungen aufgefangen werden.

Auch kleinere Städte sind betroffen. Hainichen stoppte nach sinkenden Gewerbesteuereinnahmen und geringeren Fördermitteln vorläufig mehrere Investitionen. Weißwasser musste nach Vorgaben der Kommunalaufsicht nicht notwendige Aufwendungen sperren, Investitionen einzeln überprüfen und ein Haushaltsstrukturkonzept erstellen. Zugleich führt die Stadt ein monatliches Monitoring ihrer Kassenkredite ein.

Analyse: Haushaltssperren retten Liquidität und verhindern, dass ein laufender Haushalt entgleist. Haushaltssperren sind ein Instrument der akuten Gefahrenabwehr, sie sind kein Mittel für eine strukturelle Sanierung. Haushaltssperren sind kurzfristig super, mittelfristig fragwürdig, langfristig überwiegen die zerstörerischen Kräfte. Eine Haushaltssperre muss als Moratorium verstanden werden für einen ehrlichen Kassensturz und eine sachgerechte Überprüfung kommunaler Mittel auf ihre Wirksamkeit hin.

  • Wirksamkeit: Sehr hoch (kurzfristig). Der Mittelabfluss wird ad hoc gestoppt, da neue Verpflichtungen außerhalb gesetzlicher Pflichten blockiert werden.
  • Effizienz: Hoch. Minimaler bürokratischer Aufwand bei maximaler psychologischer und monetärer Wirkung im laufenden Haushaltsjahr.
  • Machbarkeit: Sehr hoch. Liegt voll in der gesetzlichen Kompetenz des Kämmerers bzw. der Verwaltungsspitze und erfordert meist keine langwierigen Ratsbeschlüsse.
  • Finanzielle Nachhaltigkeit: Sehr gering. Es handelt sich um ein reines Moratorium. Der strukturelle Aufwand wird nicht gesenkt; oft drohen nach Aufhebung Nachholeffekte, die das Defizit im Folgejahr vergrößern.
  • Demokratische Verankerung: Kritisch. Die Exekutive (Kämmerei) greift massiv in das Budgetrecht des gewählten Rates ein, indem sie bereits beschlossene Mittel einfriert.
  • Transparenz: Mittel. Intern durch starre Wertgrenzen klar geregelt, für den Bürger jedoch oft undurchsichtig, welche konkreten Angebote plötzlich wegfallen.
  • Management: Operativ-reaktiv. Es fordert primär Kontroll- und Freigabeprozesse in der Kämmerei (z. B. Einzelfallprüfungen), bindet dort Ressourcen und blockiert strategisches Management durch akuten Aktionismus.
  • Erfolgswahrscheinlichkeit (für dauerhafte Sanierung): 2 / 10 (Als reiner Liquiditätsschutz: 9/10).

2. Investitionen: priorisieren, verschieben oder streichen

Der zweite große Hebel ist die Investitionsplanung. Was nicht zwingend begonnen werden muss, wird gestreckt, neu bewertet oder ganz gestrichen. Die Juni-Erhebung des Deutschen Städtetages 2026 zeigt, dass inzwischen unter anderem die Sanierung von Schulen und Kitas, Straßen und Radwegen, Sportstätten, Verwaltungsgebäuden, energetische Sanierungen, Photovoltaikprojekte und Klimaanpassungsmaßnahmen von Einsparungen betroffen sind.

Die Beispiele sind drastisch. Krefeld stellt unter anderem den Bau einer zweiten Berufsfeuerwache zurück und hat Kita-Neubauten sowie die Sanierung maroder Bäder und Sporthallen ausgebremst. Leipzig stoppte vorerst den geplanten Neubau von Volkshochschule und Musikschule mit einem Investitionsvolumen von rund 200 Millionen Euro und verschiebt Schul-, Kita- und Verkehrsprojekte. Dresden, zwei Jahrzehnte ohne neue Verschuldung, nimmt inzwischen wieder Kredite für unverzichtbare Straßen- und Brückeninvestitionen auf.

Analyse: Damit entsteht allerdings das klassische Konsolidierungsdilemma. Wer heute nicht investiert, kauft sich neben einer kurzfristigen Verbesserung der Liquidität auch den erhöhten Sanierungsbedarf von morgen dazu. Der Investitionsrückstand von 231,2 Milliarden Euro zeigt bereits, wohin eine länger anhaltende Investitionszurückhaltung führt.

  • Wirksamkeit: Sehr hoch (kurzfristig). Großprojekte entlasten bei Streichung sofort den Finanzierungshaushalt.
  • Effizienz: Gering. Es wird primär am Input gespart, ohne die zugrundeliegenden Prozesse zu optimieren.
  • Machbarkeit: Mittel. Das Streichen von Prestigeprojekten (Sportstätten, Kitas) führt zu heftigen politischen und gesellschaftlichen Widerständen im Stadtrat und der Bürgerschaft.
  • Finanzielle Nachhaltigkeit: Katastrophal. Es befeuert das „Konsolidierungsdilemma“. Der Investitionsrückstand wird weiter in die Zukunft verschoben. Die Sanierungskosten von morgen steigen exponentiell an (Zinseszins-Effekt des Verfalls).
  • Demokratische Verankerung: Hoch. Der Stadtrat entscheidet direkt über die Priorisierung des Investitionsprogramms.
  • Transparenz: Hoch. Streichlisten werden im Rat öffentlich debattiert und sind über Haushaltspläne einsehbar.
  • Management: Schwierig. Es erfordert ein professionelles Projektportfolio-Management, mutiert in der Praxis mangels Datenbasis aber oft zu einem unkoordinierten „Rasenmäher-Prinzip“.
  • Erfolgswahrscheinlichkeit: 4 / 10 (Erkauft kurzfristig Luft, zerstört aber die langfristige Substanz).

3. Personal: Einstellungsstopps, Stellenabbau und natürliche Fluktuation

Personal ist einer der wenigen größeren Ausgabenblöcke, auf den Kommunen zumindest teilweise unmittelbar Einfluss nehmen können. Entsprechend häufig sind Stellenbesetzungssperren, Wiederbesetzungssperren und der Abbau von Stellen über natürliche Fluktuation.

In Cottbus sollen von 2025 bis 2028 jährlich 28 Vollzeitäquivalente wegfallen, kumuliert 112 Stellen; der Städtetag nennt dafür rund 8,2 Millionen Euro geringere Personalaufwendungen. Magdeburg sperrt seit fast zwei Jahren die Besetzung vakanter und freiwerdender Stellen, Rostock hat den Personalbestand der Kernverwaltung gedeckelt.

Noch weiter geht Leverkusen: Dort hat der Rat eine Reduzierung um 766 Vollzeitäquivalente bis 2040 beschlossen. Der Stellenabbau ist Teil eines umfassenderen Transformationsprozesses mit Digitalisierung und organisatorischer Neuordnung.

Beim KGSt-FORUM 2026 stellte Leipzig seinen Personaltransfer als internen Arbeitsmarkt vor: Statt bei Stellenabbau Beschäftigte lediglich freizusetzen, sollen Nachbesetzung, Qualifizierung und interne Vermittlung systematisch miteinander verbunden werden. Das ist ein deutlicher Paradigmenwechsel: Personalkonsolidierung bedeutet hier „weniger Stellen mit weniger Köpfen bei gleichzeitig höherer Produktivität“.

Analyse: Es bleibt abzuwarten, ob das für Arbeitnehmer, die sich bewusst für den öffentlichen Dienst als Arbeitgeber entschieden haben, attraktiv ist. Zudem vermischt diese Lösung zwei ökonomische Prinzipien, die jedes für sich wunderbar funktionieren, aber nicht in der Kombination miteinander. Entweder definiere ich eine Zielgröße und stelle den dafür notwendigen Input bereit oder ich definiere den Input und erwirtschafte das damit mögliche Maximum. Was noch nie funktioniert hat – maximale Ziele bei minimalem Input erreichen.

  • Wirksamkeit: Mittel bis hoch. Da Personal einer der größten Ausgabenblöcke ist, wirken Deckelungen (wie in Rostock oder Leverkusen) spürbar.
  • Effizienz: Schlecht, wenn rein quantitativ über Fluktuation verfahren wird. Es gehen oft Leistungsträger und Fachkräfte, während dysfunktionale Strukturen unberührt bleiben.
  • Machbarkeit: Mittel. Starker Widerstand von Personalräten und Gewerkschaften. Der im Text erwähnte „Leipziger Personaltransfer“ (interner Arbeitsmarkt) erhöht die Akzeptanz, erfordert aber massive Qualifizierung.
  • Finanzielle Nachhaltigkeit: Hoch. Einmal abgebaute Stellen entlasten den Ergebnishaushalt dauerhaft von Versorgungs- und Lohnkosten.
  • Demokratische Verankerung: Mittel. Der Stellenplan wird vom Rat beschlossen, die operative Umsetzung (Besetzungssperren) obliegt der Verwaltung.
  • Transparenz: Mittel. Stellenpläne sind öffentlich, das schleichende Ausbluten einzelner Ämter wird für den Bürger erst durch längere Wartezeiten spürbar.
  • Management: Höchst komplex. Verstößt oft gegen das ökonomische Prinzip, wenn maximale Ziele bei minimalem Personal-Input gefordert werden. Erfordert ein radikales Umdenken hin zu „weniger Köpfe bei höherer Produktivität“.
  • Erfolgswahrscheinlichkeit: 5 / 10 (Nur erfolgreich, wenn zeitgleich Prozesse digitalisiert und verschlankt werden).

4. Freiwillige Leistungen: Leistungsstandards reduzieren

Besonders schnell erreichbar sind Einsparungen bei den freiwilligen Leistungen einer Kommune, zum Beispiel in den Bereichen, Kultur, Bildung, Sport, Freizeit, Soziales, Gesundheit, Förderung von Vereinen, Veranstaltungen, Wirtschaftsförderung, Tourismusförderung.

Der Städtetag dokumentiert unter anderem kürzere Öffnungszeiten von Kultur-, Sport- und Freizeiteinrichtungen, weniger Kultur- und Sportförderung, weniger Veranstaltungen, Kürzungen in Jugendarbeit und Schulsozialarbeit sowie Einschränkungen kommunaler Serviceleistungen. Geprüft werden sogar Schließungen von Einrichtungen, niedrigere Wassertemperaturen in Schwimmbädern sowie Kürzungen bei Sucht- und Schuldnerberatung.

Saarbrücken kürzt ausgewählte Aufwandsbudgets pauschal um fünf Prozent und verlangt grundsätzlich, neue Aufgaben innerhalb bestehender Budgets zu finanzieren. Stuttgart hat Budgets gekürzt, Investitionen verschoben und die Stellenbesetzung im Bereich freiwilliger Leistungen gestoppt.

Analyse: Hier schlummert die wirtschaftspolitisch und sozialpolitisch größte Gefahr: Kultur, Sport, Bildung, öffentliche Räume und funktionierende Infrastruktur gehören zu den weichen Standortfaktoren einer Kommune. Die freiwilligen Leistungen dienen im Kern dem sozialen Zusammenhalt. In diesen Leistungen nimmt die Bürgerschaft ihre Kommune als lebenswert war. Insbesondere wertschöpfungsintensive Unternehmen, die qualifizierte Mitarbeiter langjährig an sich binden wollen, investieren neben den harten Standortfaktoren insbesondere in Kommunen, die ein attraktives und vielfältiges Umfeld bieten. Weiterhin ist fraglich, inwieweit die Bürgerschaft reduzierte Leistungen bei gleichbleibenden Preisen goutiert.

  • Wirksamkeit: Mittel. Spart sofort liquide Mittel (Kürzung von Vereinsgeldern, Schließzeiten von Bädern), macht aber historisch nur einen kleineren Teil des Gesamthaushalts aus.
  • Effizienz: Gering. Die administrativen Vorhaltezeiten (z. B. Gebäudeunterhalt für Museen) bleiben oft trotz verkürzter Öffnungszeiten konstant.
  • Machbarkeit: Sehr schwer. „Pläsierchen“ und Lieblingsprojekte von Bürgern und Stadträten werden hart verteidigt. Kürzungen bei Suchtberatung, Jugendhilfe oder Kultur beschädigen den sozialen Zusammenhalt massiv.
  • Finanzielle Nachhaltigkeit: Negativ. Beschädigt die weichen Standortfaktoren. Wertschöpfende Unternehmen und Fachkräfte wandern ab, was mittelfristig die Gewerbe- und Einkommensteuereinnahmen einbrechen lässt.
  • Demokratische Verankerung: Hoch. Jede Kürzung bedarf eines harten politischen Beschlusses des Rats.
  • Transparenz: Sehr hoch. Kürzungen treffen den Bürger direkt im Alltag (z. B. niedrigere Wassertemperaturen) und erzeugen maximale öffentliche Debatten.
  • Management: Konfliktgetrieben. Erfordert den SROI-Ansatz (Social Return on Investment), um weg von emotionalen Debatten hin zu faktenbasierter Wirkung zu kommen.
  • Erfolgswahrscheinlichkeit: 3 / 10 (Wirtschafts- und sozialpolitisch hochgefährlich).

5. Steuern, Gebühren und Preise:  Mehr und neue Einnahmen

Die Einnahmeseite wird 2026 deutlich offensiver genutzt. Der Städtetag nennt höhere Parkgebühren, die Grundsteuer B, Hundesteuer und Vergnügungssteuer sowie Zweitwohnungs-, Beherbergungs- und zum Teil Verpackungssteuern. Hinzu kommen höhere Eintrittspreise und Gebühren.

Ein besonders eindrückliches Beispiel ist Rodgau. Ausgangspunkt war ein Fehlbetrag von rund 14,1 Millionen Euro. Zunächst wurden intern knapp 5,6 Millionen Euro eingespart – unter anderem durch eine Stellenbesetzungssperre, weniger Grünpflege, weniger abrechenbare politische Sitzungen und die Absage des Stadtfestes. Weil das nicht reichte, erhöhte die Stadt die Grundsteuer B von 877,5 auf 1.250 Prozentpunkte, die Gewerbesteuer, die Hundesteuer und die Spielapparatesteuer und führte Zweitwohnungs- sowie Übernachtungssteuer ein. Auch Hannover erhöhte die Grundsteuer und führte eine Beherbergungssteuer ein; Ludwigshafen erhöhte die Grundsteuer B, die Hunde- und Vergnügungssteuer.

Analyse: Die kreative Generierung von mehr und neuen Einnahmen führt in ein wirtschaftliches Dilemma. Standortattraktivität, Wohnkosten und kommunale Akzeptanz geraten unter Druck. Gerade bei der Gewerbesteuer geraten Kommunen in einen Zielkonflikt zwischen kurzfristiger Einnahmensicherung und langfristiger Standortpolitik.

  • Wirksamkeit: Hoch. Erhöhungen der Grundsteuer B oder der Gewerbesteuer füllen die Kassen direkt.
  • Effizienz: Hoch. Die Hebung bestehender Steuersätze erfordert kaum administrativen Zusatzaufwand.
  • Machbarkeit: Mittel. Politisch hochgradig unpopulär. Führt zu heftigem Widerstand der lokalen Wirtschaft und der Mieter/Eigentümer.
  • Finanzielle Nachhaltigkeit: Fragwürdig. Das wirtschaftliche Dilemma: Höhere Steuern belasten die Wohnkosten und schwächen die interkommunale Wettbewerbsfähigkeit. Langfristig droht die Erosion der Steuerbasis durch Abwanderung.
  • Demokratische Verankerung: Hoch. Steuerhebesätze und Gebührenordnungen unterliegen der exklusiven Beschlusskompetenz des Stadtrats.
  • Transparenz: Hoch. Die Belastung für den Bürger ist direkt auf dem Grundsteuer- oder Gebührenbescheid ablesbar.
  • Management: Einfach. Rein fiskalische Anpassung von Parametern in den Finanzsystemen.
  • Erfolgswahrscheinlichkeit: 6 / 10 (Löst kurzfristig Einnahmenprobleme, gefährdet aber die langfristige Standortpolitik).

6. Konsolidierung: Stadtwerke und kommunale Beteiligungen

Ein auffälliges Thema 2026 ist die Beteiligungssteuerung von Kommunen. Unter Beteiligungssteuerung von Kommunen versteht man die strategische Ausrichtung, Überwachung und operative Betreuung von Unternehmen und Organisationen, an denen eine Gemeinde, Stadt oder ein Landkreis finanziell beteiligt sind. Da kommunale Beteiligungsunternehmen (wie Stadtwerke, Verkehrsbetriebe oder Wohnungsbaugesellschaften) einen erheblichen Teil der öffentlichen Daseinsvorsorge leisten, stellt die Steuerung sicher, dass diese Unternehmen im Sinne des Gemeinwohls und der politischen Ziele handeln. In der Praxis bildet diese Funktion den Rahmen für den sogenannten „Konzern Kommune“.

Karlsruhe finanziert einen erheblichen Teil seiner Haushaltssperre über Beteiligungen: unter anderem durch einen geringeren Verlustausgleich an die kommunale Holding sowie Ausschüttungen kommunaler Gesellschaften.

Halle beschloss im März ein Konsolidierungspaket, bei dem unter anderem eine höhere Gewerbesteuer und zusätzliche Ausschüttungen der Stadtwerke zur Entlastung des Haushalts beitragen. Der MDR berichtete von einem Paket von rund 17 Millionen Euro für 2026.

Eine besondere Variante wurde beim KGSt-FORUM 2026 diskutiert: das „Schütt-aus-hol-zurück-Verfahren“. Dabei werden Gewinne kommunaler Beteiligungsgesellschaften zunächst ausgeschüttet und anschließend als Kapitaleinlage wieder zugeführt. Lünen nutzt dieses Gestaltungsinstrument, um die Genehmigungsfähigkeit eines defizitären Haushalts zu unterstützen.

Das KfW-Kommunalpanel zeigt zugleich die Grenzen: Während 97 Prozent der kommunalen Energieversorger sich nach Angaben der befragten Kommunen selbst tragen, mussten zuletzt 52 Prozent der kommunalen Nahverkehrsunternehmen durch ihre Kommunen bezuschusst werden. Beteiligungen sind also keineswegs automatisch eine Geldquelle.

Analyse: Neben den unbestreitbaren Vorteilen wie steuerlicher Querverbund, Deckelung von Verlusten und Risikoabschirmung bei Insolvenzen steht der Nachteil des Demokratieverlustes. Sobald Aufgaben in GmbHs ausgelagert werden, tagen deren Aufsichtsräte nicht öffentlich. Oft berufen sich die Geschäftsführer gegenüber gewählten Stadträten auf Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse. Plötzlich weiß der Stadtrat nicht mehr genau, was mit den Millionen passiert, die er dorthin überweist. Und ein normaler Stadtrat ist in der Regel kein Finanzprofi, der die Dinge weder durchschauen noch bewerten kann.

  • Wirksamkeit: Mittel. Über das „Schütt-aus-hol-zurück-Verfahren“ oder reduzierte Verlustausgleiche kann der Kernhaushalt kurzfristig entlastet werden.
  • Effizienz: Mittel. Nutzt steuerliche Querverbünde, verschleiert aber oft die echten Kosten der Daseinsvorsorge.
  • Machbarkeit: Schwierig. Viele Beteiligungen sind selbst Defizitbringer und keine Cash-Cows.
  • Finanzielle Nachhaltigkeit: Gering. Das Ausquetschen von Stadtwerken reduziert deren Eigenkapitalquote und gefährdet dringend notwendige Investitionen in die Energie- und Wärmewende.
  • Demokratische Verankerung: Schlecht (Demokratieverlust). Aufsichtsräte tagen nicht-öffentlich; Geschäftsführer berufen sich auf Betriebsgeheimnisse, wodurch der gewählte Stadtrat oft die Kontrolle über die Finanzströme verliert.
  • Transparenz: Gering. Die intransparenteste Form der Haushaltskonsolidierung („Schattenhaushalte“).
  • Management: Komplex. Erfordert eine hochprofessionelle, kaufmännische Beteiligungssteuerung im „Konzern Kommune“, die ehrenamtliche Stadträte oft überfordert.
  • Erfolgswahrscheinlichkeit: 4 / 10.

7. Interkommunale Zusammenarbeit: vom politischen Wunsch zum betriebswirtschaftlichen Instrument

Das ist einer der wichtigsten Trends des Jahres 2026. Angesichts kollabierender Haushalte, steigender Pflichtaufgaben und des demografischen Wandels beim Personal ist die IKZ – Interkommunale Zusammenarbeit zu einem überlebenswichtigen Restrukturierungswerkzeug geworden. Sie überführt kleinteilige, ineffiziente Verwaltungsstrukturen in moderne, skalierbare Service-Einheiten. Das betrifft perspektivisch gerade kleinere und mittlere Gemeinden: IT, Einkauf, Personalabrechnung, Fördermittelmanagement, Vergabe, Datenschutz, Spezialistenfunktionen oder Projektsteuerung müssen nicht überall vollständig separat vorgehalten werden.

Lünen und der Kreis Unna wollen Beschaffung zentralisieren, Einkaufsvolumina bündeln, Projekte gemeinsam steuern, IT-Strukturen gemeinsam aufbauen und das Fördermittelmanagement zentralisieren. Auch die gemeinsame Wahrnehmung ganzer Verwaltungsleistungen wird geprüft. Der zuständige Lüner Beigeordnete formuliert ausdrücklich, in der Haushaltskrise könne nicht mehr jede Kommune alles allein vorhalten.

Die Region Hannover verfolgt im Haushaltssicherungskonzept ebenfalls neue interkommunale Kooperationsformen im IT-Bereich sowie Digitalisierung und verschlankte Strukturen. Das Konsolidierungsvolumen 2026 liegt bei rund 96 Millionen Euro.

Aber: Die IKZ teilt ein Schicksal mit vielen politischen Moden. Auf dem Papier klingt sie fantastisch. Bürgermeister beschwören bei Neujahrsempfängen gerne die regionale Synergie, das Zusammenrücken in der Krise und gemeinsame Gewerbegebiete. In der Realität scheiterte dieser rein politische Wunsch historisch jedoch reihenweise. Warum? Weil zwei Nachbarkommunen oft wie Hund und Katze agieren. Man neidet dem anderen den neuen Betrieb, sorgt sich um den Verlust der eigenen Identität und verheddert sich in Kirchturmpolitik.

Analyse: Der echte Durchbruch gelingt erst, wenn IKZ von der politischen Willenserklärung zu einem strengen, betriebswirtschaftlichen Steuerungsinstrument weiterentwickelt wird. Wenn Kämmerer nicht mehr über Freundschaft reden, sondern über Skaleneffekte, Grenzkosten und Service Level Agreements. Wenn Bürgermeister und Gemeinderäte Kompetenzen abgeben, um das Autonomie-Paradoxon zu überwinden. Wenn Standards harmonisiert werden. Wenn die Rechtsform passend ist. Die Rechtsform entscheidet darüber, wie flexibel das neue Gebilde agieren kann.

  • Wirksamkeit: Sehr hoch (mittelfristig). Durch die Bündelung von IT, Einkauf, Vergabe oder Bauhöfen entstehen echte Skaleneffekte und Grenzkostenvorteile.
  • Effizienz: Sehr hoch. Verhindert, dass jede kleine Gemeinde teure Spezialistenfunktionen oder redundante IT-Systeme separat vorhalten muss.
  • Machbarkeit: Schwer. Scheitert historisch oft an emotionalen Identitätsdebatten, Kirchturmpolitik und interkommunalem Neid. Erfordert zwingend externe Moderation.
  • Finanzielle Nachhaltigkeit: Sehr hoch. Schafft dauerhaft schlanke, skalierbare Service-Einheiten und senkt die strukturellen Betriebskosten nachhaltig.
  • Demokratische Verankerung: Mittel. Zweckverbände oder gemeinsame Kommunalunternehmen geben Kompetenzen ab (Autonomie-Paradoxon), was die direkte Durchgriffsmacht lokaler Räte schwächt.
  • Transparenz: Mittel. Verträge und Service Level Agreements (SLAs) regeln die Zusammenarbeit intern präzise, für den Bürger wird die Verwaltung jedoch distanzierter.
  • Management: Anspruchsvoll. IKZ muss als hartes betriebswirtschaftliches Steuerungsinstrument statt als politische Wohlfühl-Absichtserklärung gemanagt werden.
  • Erfolgswahrscheinlichkeit: 7 / 10 (Wichtigster struktureller Hebel für kleinere Kommunen).

8. Digitalisierung und KI: der Produktivitätshebel

Digitalisierung und KI galt lange als Modernisierungsprojekt. 2026 werden sie zunehmend als Konsolidierungsinstrument gehandelt. Angesichts klammer Haushalte und eines massiven Fachkräftemangels (bis 2030 werden laut Demografie-Prognosen hunderte Generationen-Abgänge in den Rathäusern unbesetzt bleiben) geht es längst nicht mehr um das „ob“, sondern um das „wie“. KI und Automatisierung verändern das kommunale Controlling, die Beteiligungssteuerung und die Kernverwaltung radikal. Doch wo hohe Effizienzgewinne winken, lauern im öffentlichen Sektor auch spezifische, teure Fallstricke.

Mainz, Ludwigshafen, Trier und Koblenz haben eine fünfjährige KI-Kooperation vereinbart. Anwendungen sollen gemeinsam entwickelt und getestet werden, damit nicht vier Verwaltungen dieselben Lösungen separat finanzieren. Geplant sind unter anderem intelligente Recherchen in Ratsinformationssystemen und interne KI-Assistenten für Recherche-, Text- und Routinearbeiten. Das Land Rheinland-Pfalz fördert das Projekt mit 370.000 Euro.

Noch deutlicher wurde das auf dem KGSt-FORUM. Dort war eine eigene Programmlinie „Haushalte stabilisieren und steuern“ eingerichtet. Der Landesrechnungshof Nordrhein-Westfalen und die KGSt diskutierten unter dem Titel „Intelligente Haushaltskonsolidierung“, wie automatisierte Verwaltungsabläufe, datenbasierte Analysen, Szenariorechnungen und KI genutzt werden können, um Ausgaben und Budgets systematischer zu prüfen und fiskalische Langzeitwirkungen abzuschätzen.

Das ist erheblich mehr als „Digitalisierung spart Papier“: Prozessautomation, Standardisierung und KI sollen die Verwaltung trotz schrumpfender personeller Ressourcen leistungsfähig halten. Vor dem Hintergrund der aktuellen Personalsituation in den Kommunen sei auf die Risiken verwiesen. Kommunen landen schnell in der Ermessens-Falle. KI darf assistieren, Entwürfe schreiben und Daten sortieren – aber sie darf den Verwaltungsakt im Regelfall nicht vollautomatisch final unterschreiben, wenn Spielräume existieren.

Analyse: Kommunen müssen lernen, KI konsequent als Assistenzsystem zu designen, um nicht juristisch angreifbar zu sein. Es dräut das Daten-Chaos. KI benötigt strukturierte, saubere Daten. Die Realität in Kommunen besteht jedoch oft aus Datensilos: Das Jugendamt nutzt Software A, die Kämmerei Software B, und die Stadtwerke haben eigene Systeme. Ohne eine vorherige Bereinigung und Harmonisierung der Datenarchitektur (Data Governance) halluziniert oder versagt jede KI. Die Digitalisierung schlecht organisierter, analoger Prozesse führt lediglich zu schlechten digitalen Prozessen. Garbage in – Garbage out.

  • Wirksamkeit: Sehr hoch (langfristig). Prozessautomation und KI-Assistenten fangen den demografischen Fachkräftemangel in den Rathäusern strategisch auf.
  • Effizienz: Exzellent. Ermöglicht fallabschließende Bearbeitungen ohne teure personelle Ressourcen, senkt die Fehlerquote und beschleunigt Durchlaufzeiten.
  • Machbarkeit: Technisch und organisatorisch extrem schwer. Kommunen leiden unter dem „Daten-Chaos“ (Datensilos in verschiedenen Ämtern). Zudem blockieren rechtliche Hürden (Ermessens-Falle bei Verwaltungsakten) den Vollzug.
  • Finanzielle Nachhaltigkeit: Sehr hoch. Nach hohen initialen Investitionskosten sinken die Grenzkosten pro Prozessschritt massiv.
  • Demokratische Verankerung: Mittel. Algorithmen müssen diskriminierungsfrei und politisch legitimiert sein; die finale Verantwortung muss beim Menschen bleiben.
  • Transparenz: Zweischneidig. Nach außen hin schnellere Prozesse für Bürger; intern droht die KI-Entscheidung zu einer Blackbox zu werden.
  • Management: Höchste Komplexität. „Garbage in – Garbage out“: Schlechte analoge Prozesse digitalisiert ergeben nur schlechte digitale Prozesse. Erfordert rigorose Data Governance.
  • Erfolgswahrscheinlichkeit: 6 / 10 (Enormes Potenzial, scheitert in der Praxis aber oft an der Kultur-Barriere und der IT-Infrastruktur).

9. Prozesse und Aufgaben: Hinterfragen mit System

Mit 8. Digitalisierung und KI verbunden ist die klassische Aufgabenkritik: Muss die Kommune die Aufgabe überhaupt wahrnehmen? Muss sie sie in diesem Umfang wahrnehmen? Muss sie sie selbst wahrnehmen? Kann der Prozess einfacher oder vollständig digital laufen?

Karlsruhe hat bei früheren Haushaltssicherungsprozessen dafür einen Instrumentenkoffer eingesetzt, der von Aufgabenkritik und Prozessoptimierung über Büroflächenmanagement bis zur Fördermittelakquise reicht.

Beim KGSt-FORUM 2026 wurde am Beispiel des Landkreises Mittelsachsen gezeigt, wie Finanz- und Leistungssteuerung, Priorisierung im Haushalt, Digitalisierung und Bürokratieabbau miteinander verbunden werden können.

Es gibt einen entscheidenden Unterschied zwischen Sparen und Konsolidieren: Sparen heißt, von derselben Leistung weniger anzubieten. Konsolidieren kann auch heißen, dieselbe Leistung mit einem anderen Prozess, einer anderen Organisation oder gemeinsam mit anderen Kommunen günstiger zu erbringen.

Analyse: Aufgabenkritik scheitert in der Praxis oft an der Unterscheidung zwischen „wünschenswert“ und „notwendig“. Ein Prozess wird nicht dadurch besser, dass man ihn hinterfragt, sondern indem man die Kernleistung vom bürokratischen Ballast befreit. Konsolidierung bedeutet hier, Strukturen mutig zu verschlanken, statt dieselbe Ineffizienz mit weniger Personal durchzuschleppen.

  • Wirksamkeit: Hoch. Das systematische Streichen von bürokratischem Ballast und die Unterscheidung zwischen „wünschenswert“ und „notwendig“ befreit Kernleistungen.
  • Effizienz: Hoch. Konsolidiert Strukturen mutig, statt dieselbe Ineffizienz mit weniger Personal durchzuschleppen.
  • Machbarkeit: Mittel bis schwer. Jede Aufgabe hat in der Verwaltung ihren „Besitzer“ und Verteidiger. Kulturbarrieren und Gewohnheiten der Belegschaft erfordern intensives Veränderungsmanagement.
  • Finanzielle Nachhaltigkeit: Sehr hoch. Durch die dauerhafte Vereinfachung oder den Verzicht auf Aufgaben sinkt das strukturelle Budgetniveau nachhaltig.
  • Demokratische Verankerung: Hoch. Der Rat entscheidet politisch über den Verzicht oder die Reduzierung von Standards.
  • Transparenz: Mittel. Intern durch strukturierte Instrumentenkoffer gut abbildbar, nach außen schwer zu kommunizieren.
  • Management: Herausfordernd. Braucht klare methodische Standards und Benchmarks im Vergleich zu anderen Kommunen.
  • Erfolgswahrscheinlichkeit: 6 / 10.

10. Wirkung und Finanzierbarkeit: Professionelles Portfolio-Management

Auch das Projektmanagement verändert sich. Das KGSt-FORUM 2026 formulierte dies bemerkenswert klar: Projektagenda und Haushalt sollen direkt gekoppelt und Projekte streng priorisiert werden. Projekte müssten ihre Wirkung nachweisen und möglichst selbst zu künftigen Einsparungen beitragen – etwa durch Verwaltungsmodernisierung.

Das bedeutet praktisch: Nicht mehr „Wir haben ein gutes Projekt – wie finanzieren wir es?“, sondern zunehmend „Welches unserer Projekte erzeugt angesichts knapper Mittel die größte Wirkung? Welche Folgekosten entstehen? Welches Projekt können wir uns dauerhaft leisten?“ Diese Form der Portfoliosteuerung dürfte sich in den kommenden Jahren zu einem Kernelement kommunaler Haushaltsführung entwickeln.

Analyse: Die Abkehr von der reinen Projektlogik hin zur Portfoliosteuerung ist überfällig. Kommunen müssen lernen, dass jedes neu geschaffene Angebot unweigerlich Folgekosten im Ergebnishaushalt nach sich zieht. Nur wer den Lebenszyklus einer Investition von Anfang an einpreist, verhindert das schleichende Ersticken der künftigen Liquidität.

  • Wirksamkeit: Sehr hoch. Radikaler Paradigmenwechsel: Nicht mehr „Wir haben ein gutes Projekt – wie finanzieren wir es?“, sondern „Welches Projekt erzeugt die größte Wirkung bei geringsten Folgekosten?“
  • Effizienz: Sehr hoch. Allokiert knappe Finanzmittel exklusiv dort, wo der höchste gesellschaftliche oder monetäre ROI erzielt wird.
  • Machbarkeit: Mittel. Verlangt von Politikern den Verzicht auf isolierte Lieblingsprojekte zugunsten eines rationalen Gesamtportfolios.
  • Finanzielle Nachhaltigkeit: Exzellent. Verhindert das schleichende Ersticken der künftigen Liquidität durch unberücksichtigte Folgekosten im Ergebnishaushalt.
  • Demokratische Verankerung: Hoch. Der parteiübergreifende Konsens über ein priorisiertes Portfolio sichert die demokratische Legitimation.
  • Transparenz: Sehr hoch. Schafft ein empirisch untermauertes, glasklares Ergebnistableau.
  • Management: Strategisch anspruchsvoll. Koppelt Projektagenda und Haushalt direkt und beendet die klassische, unkoordinierte Einzelprojektlogik.
  • Erfolgswahrscheinlichkeit: 8 / 10 (Zentraler betriebswirtschaftlicher Schlüsselbaustein).

11. Investitionsportfolios: Fördermittel priorisieren

Bei Investitionen wird inzwischen stärker darauf geachtet, Fördermittel nicht erst nach der Projektentscheidung, sondern bereits bei der Priorisierung des gesamten Investitionsportfolios einzubeziehen.

Die PD (Partnerschaft Deutschland) – Berater der öffentlichen Hand GmbH – bietet Kommunen 2026 beispielsweise eine drittmittelbasierte Investitionssteuerung an. Projekte werden nach Förderquote, Förderwahrscheinlichkeit, Antragsaufwand, Zielbeitrag und Haushaltssituation bewertet. Ziel ist ausdrücklich, nicht einzelne Projekte isoliert, sondern ein gesamtes Maßnahmenportfolio zu steuern. Das im Juni 2026 gestartete Kommunalcockpit bündelt dazu Instrumente für Investitionssteuerung, Fördermittelrecherche und Risikoanalyse.

Auch auf dem KGSt-FORUM 2026 war Fördermittelmanagement ein Finanzthema. Die Frage lautet zunehmend nicht mehr nur: „Wo gibt es einen Fördertopf?“, sondern: „Welche Projekte ermöglichen uns mit dem geringsten Eigenmittelanteil den höchsten kommunalen Nutzen?“

Das wird angesichts des Sondervermögens für Infrastruktur besonders relevant. Die KfW meldet, dass rund jede fünfte Kommune bereits 2026 mit zusätzlichen Investitionen aus dem Sondervermögen rechnet. Allerdings warnen die kommunalen Spitzenverbände zu Recht: Investitionsmittel helfen beim Bauen, sie schließen nicht das strukturelle Defizit im Ergebnishaushalt.

Analyse: Der Fokus auf Förderquoten birgt eine gefährliche Dynamik: das „Mitnahme-Dilemma“. Oft werden Projekte nur realisiert, weil es dafür Geld vom Bund gibt, obwohl der kommunale Eigenanteil und die späteren Unterhaltskosten den Haushalt langfristig strangulieren. Ein kluges Portfoliomanagement filtert Projekte nach echtem lokalem Nutzen, nicht nach der Höhe des Subventionstopfes.

  • Wirksamkeit: Mittel. Ermöglicht über digitale Tools (wie das Kommunalcockpit der PD) eine drittmittelbasierte Steuerung.
  • Effizienz: Hoch (kurzfristig), da Eigenmittel minimiert und Drittmittel maximiert werden.
  • Machbarkeit: Hoch. Instrumente und Beratungsangebote stehen im Markt bereit.
  • Finanzielle Nachhaltigkeit: Gefährlich (Mitnahme-Dilemma). Wenn Projekte nur umgesetzt werden, weil es einen Subventionstopf gibt, strangulieren die späteren Unterhalts- und Folgekosten den Haushalt langfristig. Fördergelder lösen kein strukturelles Defizit im Ergebnishaushalt.
  • Demokratische Verankerung: Mittel. Die Förderlandschaft von Bund/Land diktiert implizit, was die Kommune vor Ort baut, was die lokale Gestaltungsfreiheit einschränkt.
  • Transparenz: Hoch. Förderquoten und Antragsverfahren sind strikt formalisiert.
  • Management: Operativ einfach. Erfordert primär ein agiles, zentralisiertes Fördermittelmanagement.
  • Erfolgswahrscheinlichkeit: 5 / 10 (Nutzt nur, wenn das Projekt ohnehin lokalen Nutzen stiftet).

12. Forderungsmanagement: Liquidität aktiv bewirtschaften

Ein unspektakuläres, aber finanziell interessantes Feld ist das konsequentere Forderungsmanagement: Gebühren, Steuern, Beiträge und sonstige Forderungen müssen schneller fakturiert, überwacht und eingezogen werden.

Das KGSt-FORUM widmete diesem Thema 2026 eine eigene Veranstaltung mit der Stadt Essen. Im Mittelpunkt standen Kennzahlen, digitale Lösungen und effizientere Prozesse, um Zahlungseingänge zu verbessern. Weißwasser wiederum führt ausdrücklich ein monatliches Monitoring seiner Kassenkreditentwicklung ein.

Das zeigt einen Wandel in den Kämmereien: Liquidität wird aktiver bewirtschaftet. Angesichts steigender Kassenkredite und Zinsen kann schnellerer Zahlungseingang heute einen messbaren finanzwirtschaftlichen Effekt haben.

Analyse: Ein konsequentes Forderungsmanagement ist die am leichtesten unterschätzte Stellschraube. Während über Steuererhöhungen gestritten wird, bleibt verdientes Geld oft monatelang in offenen Posten hängen. Digitales und automatisiertes Mahnwesen schont nicht nur die Kassenkredite, sondern ist auch ein Gebot der Fairness gegenüber den ehrlichen Steuerzahlern.

  • Wirksamkeit: Mittel. Beschleunigt die Fakturierung und den Einzug von Gebühren und Steuern, was Kassenkredite und Zinslasten spürbar drückt.
  • Effizienz: Sehr hoch. Generiert liquide Mittel, ohne Leistungen zu kürzen oder Steuersätze zu erhöhen.
  • Machbarkeit: Sehr hoch. Rein technische und prozessuale Optimierung innerhalb der Kämmerei (z. B. digitales Mahnwesen).
  • Finanzielle Nachhaltigkeit: Hoch. Etabliert dauerhaft optimierte Zahlungsströme und ein professionelles Controlling.
  • Demokratische Verankerung: Unstrittig. Es ist schlicht der Vollzug bestehenden Rechts und ein Gebot der Fairness gegenüber ehrlichen Steuerzahlern.
  • Transparenz: Hoch durch klare Kennzahlen und feste Prozesse.
  • Management: Einfach. Digitale Standardlösungen sind sofort implementierbar.
  • Erfolgswahrscheinlichkeit: 9 / 10 (Die am leichtesten unterschätzte, am schnellsten umsetzbare Stellschraube).

13. Investitionskorridore: Klug konsolidieren

Eine bemerkenswerte Gegenbewegung lautet: Konsolidieren, ohne die Kommune kaputtzusparen. Das ist ökonomisch wesentlich vernünftiger als eine pauschale Investitionsbremse.

Die Region Hannover plant trotz eines erheblichen Defizits bis 2029 Investitionen von rund einer Milliarde Euro und versucht, grundlegende Zukunftsausgaben etwa in Schulen, Kliniken, Verkehr und Bevölkerungsschutz zu erhalten.

Auch bundesweit planen die im KfW-Kommunalpanel befragten Kommunen für 2026 rund 50 Milliarden Euro Sachinvestitionen, 14,8 Prozent mehr als der Planwert des Vorjahres. 27 Prozent davon sollen in Schulen, 23 Prozent in Straßen und Verkehr und zehn Prozent in Brand- und Katastrophenschutz fließen.

Passend dazu wurde auf dem KGSt-FORUM 2026 über „Investitionskorridore als Schlüssel für handlungsfähige Kommunen“ diskutiert – also darüber, trotz knapper Kassen einen definierten Teil der finanziellen Leistungsfähigkeit für strategisch unverzichtbare Investitionen zu reservieren.

Das ist für die Beurteilung der kommunalen Maßnahmen wichtig: Keine isolierte Maßnahme allein löst dieses strukturelle Problem. Selbst erheblich höhere Grund- und Gewerbesteuern können nach Einschätzung von Städtetag, Landkreistag und Deutschem Städte- und Gemeindebund die Lücke nicht schließen.

Analyse: Investitionskorridore sind der Königsweg der Haushaltskonsolidierung. Sie verhindern den gefürchteten „Rasenmäher-Effekt“, bei dem alles gleichermaßen kaputtgespart wird. Wer strategische Kernbereiche wie Bildung und Infrastruktur über feste Korridore schützt, sichert die Zukunftsfähigkeit der Kommune für die Zeit nach der Krise.

  • Wirksamkeit: Sehr hoch. Verhindert den zerstörerischen „Rasenmäher-Effekt“, indem feste Budgets für strategisch unverzichtbare Zukunftsinvestitionen (Schulen, Infrastruktur) reserviert werden.
  • Effizienz: Sehr hoch. Fokussiert Ressourcen auf den Erhalt der Kernsubstanz statt auf Prestigeprojekte.
  • Machbarkeit: Mittel bis hoch. Ermöglicht politischen Konsens, da nicht alles radikal zusammengestrichen wird, sondern Kernbereiche geschützt werden.
  • Finanzielle Nachhaltigkeit: Exzellent (Der Königsweg). Sichert die wirtschaftliche und infrastrukturelle Handlungsfähigkeit der Kommune für die Zeit nach der Krise.
  • Demokratische Verankerung: Sehr hoch. Der Rat legt die strategischen Korridore langfristig und verbindlich fest.
  • Transparenz: Sehr hoch. Klare Zuweisung von Finanzmitteln in definierte Sektoren (z. B. 27 % Schulen, 23 % Straßen).
  • Management: Ausgezeichnet. Ermöglicht der Führung ein klares und verlässliches Agieren innerhalb fester, geschützter Leitplanken.
  • Erfolgswahrscheinlichkeit: 8 / 10 (Ökonomisch das vernünftigste und nachhaltigste Instrument im gesamten Portfolio).

Zusammenfassende Betrachtung der 13 Maßnahmen

Maßnahme Wirksamkeit Finanzielle Nachhaltigkeit Demokratische Verankerung Erfolgswahr-scheinlichkeit (0-10)
1. Haushaltssperren Hoch (kurzfristig) Sehr gering Kritisch 2 / 10
2. Investitionsstopps Hoch (kurzfristig) Katastrophal Hoch 4 / 10
3. Personalabbau / Fluktuation Mittel bis hoch Hoch Mittel 5 / 10
4. Kürzung freiwilliger Leistungen Mittel Negativ Hoch 3 / 10
5. Steuer-/ Gebührenerhöhung Hoch Fragwürdig Hoch 6 / 10
6. Beteiligungs-steuerung Mittel Gering Schlecht 4 / 10
7. Interkommunale Kooperation (IKZ) Sehr hoch (mittelfristig) Sehr hoch Mittel 7 / 10
8. Digitalisierung & KI Sehr hoch (langfristig) Sehr hoch Mittel 6 / 10
9. Aufgabenkritik Hoch Sehr hoch Hoch 6 / 10
10. Portfolio-Management Sehr hoch Exzellent Hoch 8 / 10
11. Fördermittel-priorisierung Mittel Gefährlich (Mitnahme) Mittel 5 / 10
12. Forderungs-management Mittel Hoch Unstrittig 9 / 10
13. Investitions-korridore Sehr hoch Exzellent Sehr hoch 8 / 10

Was ist daran 2026 wirklich neu?

Aus den Haushaltsentscheidungen und den kommunalen Fachkongressen lässt sich ein ziemlich klares Muster erkennen.

  • Die erste Stufe ist defensiv: Haushaltssperre, Einstellungsstopp, Investitionsstopp, Kürzung freiwilliger Leistungen, höhere Gebühren und Steuern.
  • Die zweite Stufe ist strukturell: Aufgabenkritik, Stellenabbau über Fluktuation, Prozessoptimierung, Digitalisierung, KI, Flächenreduzierung, professionelleres Beteiligungs- und Forderungsmanagement.
  • Die dritte Stufe ist strategisch: interkommunale Zusammenarbeit, gemeinsame IT und Beschaffung, professionelles Fördermittelmanagement, Projektportfolios statt Einzelprojektlogik und eine bewusste Konzentration auf Investitionen, die zukünftige Kosten senken oder den Standort stärken.

Genau dieser Übergang war auch bei den kommunalen Tagungen 2026 erkennbar. Der Zukunftskongress Staat & Verwaltung im Juni mit knapp 1.800 Teilnehmern und mehr als 350 Referenten behandelte die Verwaltungsmodernisierung, KI, Bürokratieabbau, digitale Infrastruktur und neue Kooperationsmodelle ausdrücklich als Fragen der staatlichen Leistungsfähigkeit. Das KGSt-FORUM 2026 im September ging noch einen Schritt weiter: Dort wurden Haushaltssteuerung, Verwaltungsorganisation, Personal, Digitalisierung und Investitionssteuerung nicht mehr getrennt voneinander behandelt.

  • Die kurzfristig wirksamsten Instrumente sind Haushaltssperren, Stellenbesetzungssperren, restriktive Mittelbewirtschaftung und die Verschiebung von Investitionen. Sie stoppen den Mittelabfluss – lösen aber das Problem nicht.
  • Die politisch einfachsten Einnahmeinstrumente sind höhere Steuern, Gebühren, Parkentgelte und Eintrittspreise. Ihr Volumen ist jedoch begrenzt, und eher früher als später beschädigen sie die Akzeptanz der Bürgerschaft und die Standortqualität.
  • Die größten nachhaltigen Potenziale liegen in der Aufgabenkritik, Prozessstandardisierung, Digitalisierung und Automatisierung, interkommunaler Zusammenarbeit, professioneller Beteiligungssteuerung sowie einer wesentlich schärferen Priorisierung von Investitionen und Projekten. Diese Maßnahmen brauchen allerdings zwei bis fünf Jahre, bevor relevante finanzielle Effekte eintreten.

Und genau darin liegt das Dilemma von 2026: Die Kommunen benötigen kurzfristig Geld, während die sinnvollsten Reformen langfristig wirken. Wie schon Karl-Heinz Rummenigge 2007 sagte: „Wir brauchen eine langfristige Strategie, die kurzfristig wirkt.“

Deshalb ist die Warnung der kommunalen Spitzenverbände ökonomisch plausibel: Lokale Konsolidierung ist notwendig, aber sie kann eine strukturelle Finanzierungslücke von rund 30 Milliarden Euro jährlich nicht schließen. Die kommunalen Spitzenverbände verlangen deshalb neben eigenen Konsolidierungsanstrengungen eine stärkere Finanzierung über Bund und Länder und vor allem die konsequente Anwendung des Konnexitätsprinzips – vereinfacht: Wer eine Aufgabe bestellt, muss sie auch finanzieren.

Konstruktive Ideen

Kleine Gemeinden leiden besonders unter dem Konsolidierungsdilemma. Kommunen müssen sparen, dürfen sich aber nicht kaputtsparen. Ein mögliche Ansatz wäre das nachhaltige Wirtschaften als signifikant effizientere, intelligentere und bürgerlich wertkonservative Leitstrategie für eine beständige Steigerung der Resilienz, Widerstandsfähigkeit und Autonomie der Kommune.

Ja, die Zeichen der Zeit stehen so und alle seriösen Szenarien weisen in die gleiche Richtung. Exakt diese Faktoren – Resilienz und Nachhaltigkeit in Verbindung mit bürgerlich wertkonservativem Gestaltungswillen – bestimmen die Zukunftsfähigkeit jeder Kommune. Es geht für jede Kommune um eine kulturelle Vereinbarung zur Zukunftsfähigkeit. So viel Autonomie wie möglich, so viel Kooperation wie nötig.

Zukunftsklausur

Das Problem der Kommune: Politik und Verwaltung blockieren sich bei Haushaltskürzungen oft gegenseitig. Es regiert die Kirchturmpolitik. Deshalb steht am Anfang eine Zukunftsklausur für den Gemeinderat und die Verwaltungsleitung. Es geht um ein Klima produktiver Unruhe, das Aushalten unbequemer Wahrheiten, einen für alle erkennbaren 360-Grad-Blick auf die Situation und daraus abgeleitet eine gemeinsame Idee, zu der sich alle Akteure verpflichten. Das Ergebnis der Zukunftsklausur ist ein parteiübergreifender Konsens über ein priorisiertes Projektportfolio in Verbindung mit der Verwaltung. Ja, dieses Vorgehen bietet große Chancen, die Kräfte zu bündeln. Nein, dieses Vorgehen ist nicht kopierbar – jede Kommune ist anders – und Nein, ChatGPT, Gemini und Konsorten sind nicht hilfreich.

Gutachten und Konzept

Das Problem der Kommune: Freiwillige Leistungen (Kultur, Sport, Vereine) sollen pauschal gekürzt werden, was die weichen Standortfaktoren und den sozialen Zusammenhalt zerstört. Die Kommune braucht ein fundiertes Wirtschaftlichkeits-Gutachten und ein Konzept zur Neuausrichtung freiwilliger Leistungen. Eine mögliche Leitfrage: Wie können Kultureinrichtungen oder Sportstätten durch neue Prozesse oder Kooperationen günstiger, aber nachhaltiger betrieben werden?

Interkommunale Zusammenarbeit

Das Problem der Kommune: Bürgermeister wollen kooperieren, verheddern sich aber in emotionalen Identitätsdebatten. Die Kommune braucht einen neutralen, externen Moderator und Prozessbegleiter für die Anbahnung von IKZ-Projekten (z. B. gemeinsamer Bauhof, IT oder Standesamt). Damit ist allen Akteuren geholfen, das Autonomie-Paradoxon zu überwinden und harte, betriebswirtschaftliche Kriterien (zum Beispiel SLA – Service Level Agreement, Stückkosten) zu vereinbaren.

Veränderungsmanagement

Das Problem der Kommune: Technische Software wird eingekauft, aber die Belegschaft zieht aus Angst oder Gewohnheit nicht mit (Kultur-Barriere). Die Kommune braucht Veränderungsmanagement. In den Workshops für die Mitarbeiter werden deren Ängste behandelt. Prozesse werden vor der Digitalisierung standardisiert. KI-Assistenzsysteme werden als Entlastung etabliert.

Neue Spielregeln

Neue Herausforderungen brauchen neue Werkzeuge. Sie brauchen neue Ziele. Und sie brauchen neue Spielregeln, damit die Werkzeuge zielgenau eingesetzt werden können. Jede Leistung der Kommune wird konsequent auf ihre Wirksamkeit hin gemessen. Die Messung umfasst die Pflichtaufgaben und die freiwilligen Leistungen. Wie hoch ist der ROI – Return On Investment der Investitionen? Der ROI der Ausgaben? Wie hoch ist der SROI – Social Return On Investment der freiwilligen Leistungen? Die Messung erfolgt mittels Kennzahlen und in dem Heranziehen von Benchmarks. Welche kommunalen Aufgaben lösen andere Kommunen in herausragender Weise? Von welcher Kommune können wir was lernen?

Alles wird vom Ergebnis her betrachtet. Der gute Wille allein reicht nicht, sich bemühen reicht nicht. Das Einzige was zählt, ist die Wirksamkeit jedes kommunalen Handelns in Relation zum Input. Gut gemeint ist noch lange nicht gut gemacht. An dieser Stelle lässt sich guten Gewissens der dicke rote Edding ansetzen. Beispiel: wird der örtliche Musikverein mit kommunalen Mitteln unterstützt, muss der Musikverein anhand von Kennzahlen nachweisen, was er für die Kommune leistet: zum Beispiel Jugendarbeit, öffentliche Konzerte, Ausbildung, Gewinnung neuer Mitglieder. Das Gleiche gilt für soziale Initiativen jeder Art – von der Jugendarbeit über den Heimatverein bis zum Seniorenstammtisch.

Jede Einsparung beginnt immer bei der Kommune selbst. Jedem gesparte Euro für reduzierte Leistungen muss ein Euro Einsparungen in der Kommune vorangehen. Eine Reduzierung von Leistungen ohne Einsparungen im Verwaltungsapparat ist unanständig. In den meisten Kommunen schlummern unendliche Einsparpotenziale in Form dysfunktionaler Strukturen, selbstreferenzieller Aufgabenfelder, schlicht schlampiger Arbeit, ritualisierter Arbeitsverweigerung in Form von Besprechungen, Meetings, Zoom-Konferenzen, Home-Office, nicht miteinander verzahnte Teilzeitstellen, fehlerhafte Kommunikation, lückenhafte Dokumentationen. Ein Erfahrungswert aus der Praxis mit einem der Sache dienlichen abgesofteten Zitat: „Ein erheblicher Teil der Arbeitszeit geht in dysfunktionalen Schnittstellen und rituellen Abstimmungen verloren.“ Ja, auch dieser Tatsache muss man sich stellen und handeln. Auch das ist kommunale Verantwortung.

Kennzahlen

Wie misst man die Leistungsfähigkeit einer Kommune? Immer vom Bürger her. Immer! Kennzahlen liefern eine von allen Seiten akzeptierte Argumentationsbasis. In unserer Arbeit hat sich die Arbeit mit Zahlen und Daten bewährt. Diese Zahlen konzentrieren sich ausschließlich auf die Wirkung der eingesetzten öffentlichen Mittel. Damit werden allen Beteiligten – dem Bürgermeister, dem Stadt-/Gemeinderat, dem Kämmerer bzw. Schatzmeister, den in den Ressorts arbeitenden verantwortlichen Mitarbeitern vom Bauhof bis zum Kulturreferat – die Sachlage, die Zusammenhänge und die daraus resultierenden Lösungswege nachvollziehbar, objektivierbar und verständlich.

Wir messen die Wirkung der eingesetzten öffentlichen Mittel in vier einfach zu verstehenden Dimensionen. Unser goldene Regel: Einfachheit und Vergleichbarkeit gehen vor hochdifferenzierten Betrachtungen, deren ausgeklügelten Verästelungen nur denen dienen, die im Werfen von Nebelkerzen ihre Privilegien verteidigen wollen. Es geht ausschließlich um die Wirkung nach außen – auf den Bürger hin. Unsere goldene Frage: Was hat der Bürger davon? Unsere vierstufige Analyse liefert ein glasklares, empirisch untermauertes Ergebnistableau für die Kommune. Wir verwenden nur Kennzahlen, die nachvollziehbar, überprüfbar und für politische Entscheidungen unmittelbar verständlich sind.

Kennzahlen Marktdurchdringung

Gesellschaftliche Relevanz, Breitenwirkung und Validierung der kommunalen Leistungen und der von der Kommune kofinanzierten Einrichtungen. Die Marktdurchdringung ist das Fundament der Effektivitätsprüfung. Bevor wir über Geld sprechen, müssen wir klären, ob die jeweilige Struktur überhaupt in der Lage ist, die Bevölkerung zu erreichen. Die wesentliche Kennzahlen hierfür sind die Versorgungsquote, die Reichweite und die Auslastung der bereitgestellten Kapazitäten. Damit wird sichtbar, ob ein Angebot gesellschaftlich angenommen wird oder ob dauerhaft Kapazitäten finanziert werden, die nur unzureichend genutzt werden.

Kennzahlen Mittelverwendung

Allokationseffizienz[1] , Kostenstarrheit[2] und kaufmännische Tragfähigkeit des jeweiligen Betriebsmodells der Kommune. Wir betrachten die betriebswirtschaftliche Effizienz. Wie schlank verwaltet sich eine Kommune und die mit öffentlichen Mitteln kofinanzierten Einrichtungen? Wieviel des eingesetzten Geldes wird unmittelbar für den Bürger wirksam? Die wesentliche Kennzahlen hierfür sind die Gesamtkosten je erreichtem Bürger, der Personalaufwand je erreichtem Bürger und die Strukturkostenquote. Wichtig hierbei ist, Verwaltung ist nicht automatisch unproduktiv. Jede funktionierende Organisation braucht Leitung, Buchhaltung, IT und Gebäudemanagement. Entscheidend ist, ob der Strukturaufwand angemessen ist.

Kennzahlen Öffentliche Kofinanzierung

Hebelwirkung der Steuermittel, Validierung des gesellschaftlichen SROI (Social Return on Investment[3] ) und Ermittlung von Fehlinvestitionen in kommunal kofinanzierten Einrichtungen. Diese Dimension führt uns direkt zum Kernauftrag der Kommune. Die alles entscheidende Systemfrage: Schafft der öffentliche Zuschuss einen echten, messbaren Mehrwert für die Bürger, der ohne Kofinanzierung nicht entstehen würde? Die wesentliche Kennzahlen hierfür sind der Kommunaler Zuschuss je erreichtem Bürger, die Eigenfinanzierungsquote und der Drittmittelhebel: Wie viele externe Mittel werden durch einen kommunalen Euro zusätzlich mobilisiert? Damit wird sichtbar, ob öffentliche Mittel tatsächlich etwas ermöglichen und verstärken oder überwiegend bestehende Strukturen mit oder ohne Wirkungsgrad finanzieren.

Interner Vergleich der Kommune

Relative Ressourcen-Produktivität, Struktur-Vergleich und personelle Allokationseffizienz[4] . Diese Dimension liefert die relative Effizienz-Matrix der Kommune im Vergleich zu anderen Kommunen. Die Bürger werden mit dem eingesetzten Personal in Beziehung gesetzt. Die Kennzahl „Produktivität“ zeigt unmissverständlich, ob eine Kommune im Vergleich zu anderen Kommunen überproportional viele Bürger versorgt (Wert > 100%) oder ob sie als struktureller Ressourcenfresser Personal bindet, ohne eine adäquate Gegenleistung der kommunalen Daseinsvorsorge zu erbringen (Wert < 100%). Die wesentliche Kennzahlen hierfür sind die erreichten Bürger je Vollzeitkraft, die relative Personalproduktivität und die relative Versorgungsproduktivität

Datenbasis

Die Kommune soll möglichst keine neue Datenerhebung durchführen. In unserer Arbeit greifen wir zunächst auf Daten zurück, die ohnehin existieren.

Amtliche Statistiken: Einwohner, Altersgruppen, Zielgruppen, Fläche, Steuerdaten, Finanzdaten etc. Die Regionaldatenbank Deutschland stellt Daten für Kreise, kreisfreie Städte und Gemeinden bereit. Die GENESIS-basierten Datenbanken können zudem über CSV/XLSX oder automatisiert über REST/JSON-Schnittstellen abgefragt werden.

Kommunale Bestandsdaten: Haushaltsplan, Jahresabschluss, Produktrechnung, Stellenplan, Beteiligungsbericht, Haushaltssicherungskonzept. Dass diese Daten grundsätzlich aus den Rechnungsabschlüssen vorhanden sind, zeigt auch die amtliche Gemeindefinanzstatistik: Sie ist als Vollerhebung konzipiert und übernimmt Ausgaben und Einnahmen unmittelbar aus kommunalen Rechnungsabschlüssen.

Öffentliche Unternehmensdaten: Bei ausgegliederten Gesellschaften kommen Jahresabschlüsse und Geschäftsberichte hinzu. Jahresabschlüsse für Geschäftsjahre ab 2022 werden grundsätzlich über das Unternehmensregister veröffentlicht bzw. hinterlegt.

Open Data: GovData bündelt inzwischen mehr als 160.000 öffentliche Datensätze. Einzelne Kommunen stellen dort sogar vollständige Haushaltsdaten maschinenlesbar bereit; Karlsruhe beispielsweise den Haushaltsplan als Datenbestand, Aachen einen interaktiven Produkthaushalt.

Erst wenn eine notwendige Information nicht vorhanden ist, greifen wir auf vorhandene interne Betriebsdaten zurück. Fehlt eine Zahl, heißt es schlicht: nicht verfügbar.

Datenebene Kommune: Über den Amtlichen Gemeindeschlüssel wird die Kommune eindeutig identifiziert. Automatisch beziehungsweise öffentlich beschaffbar sind beispielsweise Einwohnerzahl, Altersstruktur, Fläche und zahlreiche weitere Regionalindikatoren. Allein der Regionalatlas stellt mehr als 160 Indikatoren bereit. Diese Daten definieren den Markt beziehungsweise die relevante Zielgruppe.

Datenebene Einrichtung beziehungsweise Aufgabe. Aus Haushalt, Jahresabschluss oder Betriebsbericht kommen Gesamtaufwand, Personalaufwand, kommunaler Zuschuss, Eigenerlöse und gegebenenfalls Drittmittel.

Datenebene Leistung. Aus Produktbericht, Geschäftsbericht oder vorhandener Betriebsstatistik kommen Nutzer, Besucher, Teilnehmer, Auslastung, Vollzeitäquivalente und die sektorspezifische Leistung.

Fakten begünstigen Fairness

Unser Fairnessgrundsatz. Eine Abweichung ist kein Mangel. Eine Kommune oder deren kofinanzierte Einrichtungen können 80 Prozent höhere Kosten je Bürger haben als die anderen und trotzdem vollkommen richtig aufgestellt sein. Vielleicht bietet sie inklusive Angebote. Vielleicht versorgt sie dünn besiedelte Regionen. Vielleicht übernimmt sie Aufgaben für den ganzen Landkreis. Vielleicht hat sie einen besonderen Auftrag.

Jede unserer Kennzahlen stellt keine Schuldfrage, sie stellt eine Begründungsfrage: Warum ist das so? Kann die Kommune die Abweichung sachlich erklären, ist sie erklärt. Kann niemand sie erklären, haben Bürgermeister, Rat und Kämmerei eine andere Frage: Warum finanzieren wir diese Struktur eigentlich so? Genau diese Fairness ist politisch ausgesprochen wichtig. Für akzeptierte, gemeinsam getragene, faktenbasierte und wirksame Lösungen.

Unsere Expertise für Kommunen

Die nachhaltige Kommune – Gestaltungsmacht nutzen

Die nachhaltige Kommune – Die Dokumentation

Sprechen sie uns gerne an, Ihre

Anja Theßenvitz und Stefan Theßenvitz

Fußnoten

[1] Allokationseffizienz (auch Verteilungseffizienz) beschreibt, in welchem Maß begrenzte Mittel (wie Geld, Personal, Zeit) dort eingesetzt werden, wo sie den größten Nutzen für die Bürgerschaft stiften. Einfach gesagt: Es geht nicht nur darum, das Geld sparsam auszugeben, sondern das Geld in die richtigen Kanäle zu lenken.

[2] Kostenstarrheit (auch Remanenz oder Kostenremanenz) beschreibt den Zustand, in dem die Ausgaben einer Institution fest zementiert sind und sich kurzfristig nicht an veränderte Bedingungen anpassen lassen. Selbst wenn die Einnahmen wegbrechen oder die Kundenzahlen drastisch sinken, bleiben diese Kosten unverändert hoch. Fixkosten wie z.B. Löhne und Gehälter können den betrieblichen Spielraum erheblich oder nahezu komplett blockieren.

[3] Der SROI misst als betriebswirtschaftliche Methode den gesellschaftlichen, sozialen und kulturellen Mehrwert einer Investition in Geldeinheiten. Der klassische ROI misst nur die reine finanzielle Rendite. Der SROI beantwortet die entscheidende Frage für die öffentliche Hand: Welchen Gegenwert in Euro erhält die Gesellschaft für jeden investierten Steuer-Euro? Öffentlich kofinanzierte Einrichtungen erwirtschaften keine Gewinne in €, aber sie erzielen eine enorme Sozialrendite.

Beispiel: Wenn die Kommune der örtlichen Musikschule Geld zuschießt und dadurch Barrieren abbaut, sodass Tausende Kinder ein Instrument lernen, Jugendliche sinnvoll in Ensembles integriert werden und Zehntausende Bürger als Publikum an regionalen Konzerten teilhaben, entsteht ein riesiger gesellschaftlicher Wert. Dieser lässt sich im SROI-Modell monetarisieren (z.B. durch eingesparte Kosten bei der Jugendhilfe, gesteigerte Attraktivität des Wohnorts oder ein gesteigertes lokales Bildungsniveau). Der SROI wechselt die Perspektive vom bloßen „Geld ausgeben“ hin zum „Wert schöpfen“. Einfach gesagt: mit öffentlichen Mitteln kofinanzierte Musikschulen erwirtschaften eine unbezahlbare kulturelle und gesellschaftliche Sozialrendite für die Bürger.

[4] Personelle Allokationseffizienz beschreibt den Zustand, in dem die verfügbaren personellen Ressourcen dort eingesetzt werden, wo sie die maximale Produktivität und Wirkung für die Bürgerschaft erzielen. Das bedeutet: Das Personal darf nicht in starren, unterausgelasteten Strukturen feststecken. Es muss dort eingesetzt werden, wo es produktiv arbeiten kann. Die erreichten und versorgten Bürger je Mitarbeiter sind der Schlüssel.

Resiliente Geschäftsmodelle

8. April 2024
by Stefan Theßenvitz

Die Statik in Deutschland ächzt

Die Situation vieler Unternehmen in Deutschland ist vertrackt. Die Energiekosten sind auf einem Allzeithoch ohne Aussicht auf signifikante Rückgänge. Der Arbeitskräftemangel ist manifest, die Lieferketten sind rissig, die Preise für Material aller Art sind volatil. Die ökonomische Spaltung der Gesellschaft vertieft sich und die Wertewelten der Milieus driften auseinander.

Die heimische Politik ist im sprunghaften Aktionismus gefangen. Die Steuern und Abgaben sind auf Rekordniveau, bürokratische Anforderungen wuchern in die Betriebsorganisation. Die für betriebliche Prozesse notwendige öffentliche Infrastruktur ist marode oder rückständig.

Gleichzeitig werden die Spielregeln für die globale Zusammenarbeit neu verhandelt. Neue Marktteilnehmer breiten sich aggressiv aus entlang der kulturellen und rechtlichen Vereinbarung ihrer Heimatländer. Im global vernetzten wirtschaftlichen Miteinander schwinden die Chancen für kleine und mittlere Unternehmen auf einen fairen Wettbewerb.

Die Statik des Standortes Deutschland bricht nach und nach zusammen, sie erodiert von innen heraus. Die Politik bietet keinen verlässlichen Handlungsrahmen und im weltweiten Wettbewerb verliert Deutschland immer mehr an Bedeutung und Strahlkraft. Kleine und mittlere Unternehmen sind in dieser Situation gefangen. Sie können einzig die Folgen durch geschicktes Handeln abfedern und sich der Situation anpassen – auf Kosten einer nicht realisierten Wertschöpfung. Das erodierende System verhindert Wachstum, Veränderung und Wandel. Der Zerfall des Systems verstärkt sich aus sich selbst heraus.

Einschläge aus heiterem Himmel

Externe Störereignisse treten nicht selten ohne Ansage auf, sie eskalieren immer schneller, ihre Wucht und Häufigkeit nehmen zu. Kriege, Pandemien, Massenmigration, Terror und Extremwetter erscheinen als plötzliche Schicksalsereignisse. Deren Eskalationspotenzial taucht schlicht in den auf kurzfristigen ökonomischen Maxima gerichteten Erfolgsrechnungen der Nationen und Unternehmen nicht auf.

Das staatliche Handeln ist rein reaktiv auf die notwendigsten Reparaturen der aus den  Störereignissen entstehenden Katastrophen gerichtet, eine wirksame Prävention im Sinne einer Beseitigung der Ursachen erfolgt nicht. Damit sind Unternehmen in dem Dilemma gefangen, abseits der betrieblichen Erfolgsrechnung keinen wirksamen Beitrag zur Beseitigung der Ursachen zu leisten. Eine die Vorsorge einschließendes ökonomisches Verhalten wird nicht belohnt, weil es ausschließlich als Kostenfaktor bilanziert werden kann.

In der Konsequenz sind Unternehmen gezwungen, ihre alten Geschäftsmodelle fortzusetzen, denn neue auf langfristige Wohlfahrt angelegte Geschäftsmodelle rechnen sich nicht. Im Zusammenspiel mit dem zerfallenden System sinken die Wachstumsraten und die Erträge und damit schwinden die Chancen zur Transformation. Der Zerfall der Statik und die externen Störereignisse verstärken sich gegenseitig, Unternehmen sind im Zwang der Nicht-Veränderung gefangen.

Hausgemachte Desaster

Die hohen Energiekosten in Deutschland sind der Preis für verschlafene 20 Jahre Innovationen. Sie sind der Preis einer fehlenden verbindenden Vereinbarung, die systemkritischen Ressourcen aus eigener Kraft bereitzustellen. Günstige Energiepreise als Maxime einer Einkaufspolitik haben sich als in mehrfacher Weise als fataler Fehler erwiesen. Die aus den günstigen Energiepreisen resultierenden Geschäftsmodelle halten einer schlagartigen Veränderung nicht stand, die Kosten fressen die Substanz auf.

Im Zusammenhang mit den günstigen Energiepreisen erschlaffte auch der Innovationsimpuls. Innovationen brauchen einen guten Nährboden, die zarten Pflänzchen der Erneuerung brauchen Pflege und jahrelange Zuwendung, sie brauchen ein gedeihliches Klima und sie brauchen eine Welt, die auf Innovationen angewiesen ist. Eine Welt der billigen Energie braucht keine Innovationen, eine Welt der teuren Energie sehr wohl.

Die marode Infrastruktur in Deutschland – Straßen, Bahn, Schulen, Krankenhäuser, Verwaltung, Bundeswehr und vieles mehr – sind der Preis einer Politik des Verzehrs der Substanz für Schuldenfreiheit. Keine Schulden sind immer dann ein Fehler, wenn mangelnde Reinvestitionen zum Substanzverlust der Produktionsmittel führen, deren schwindende Leistungsfähigkeit zum Beispiel wiederum zu niedrigeren Steuereinnahmen führt oder zu erhöhten Folgekosten durch steigende Dysfunktionen.

Schulden sind immer dann ein Fehler, wenn die Ausgaben den ROI – Return-On-Investment übersteigen oder einen privaten Konsum finanzieren, der nicht ausreichend zum ROI beiträgt. Schulden sind immer dann gut, wenn mit Ihnen produktive Substanzwerte geschaffen werden . Das Primat der Schuldenfreiheit per se ist falsch, es kommt immer auf den Kontext an.

Die Bilanz eines Unternehmens, die auf der Aktivseite und auf der Passivseite jeweils eine Null aufweist, ist zwar ausgeglichen, doch das Unternehmen ist wertlos, es verfügt über keine Werte. Aktiva erhalte ich nur, wenn ich investiere und wenn meine Investitionen im Ergebnis mehr Werte schaffen, als sie Kosten verursachen. Das Prinzip der Mehrwertökonomie gilt für Haushalte jeder Art – für Staaten, Unternehmen, Institutionen und Privathaushalte.

Nicht die seit vielen Jahren in Wellen anwachsende Massenmigration ist das Problem. Aus dem Umgang mit ihr entsteht die massive Überlastung der Kommunen und die Integrationskatastrophe in Deutschland. Nicht der seit über 20 Jahren leicht auszurechnende Abgang der Boomer aus der Arbeitswelt ist das Problem. Aus dem Umgang mit dem demographischen Wandel entsteht der Arbeitskräftemangel.

Nicht die in klugen Szenarien vorausgedachte Covid-Pandemie war das Problem, es erwuchs schlicht daraus, sich trotz des vorhandenen Wissens und der Möglichkeiten nicht darauf vorbereitet zu haben. Die Folgen des Klimawandels werden zunehmend ein Riesenproblem, es erwuchs aus der seit mindestens 50 Jahre kultivierten Ignoranz von Tatsachen, resultierend aus Ursache und Wirkung.

Triggerwarnung! Zwei drastische Beispiele

Wenn ich als Ursache die furchtbaren Lebensverhältnisse in kriegsverwüsteten Ländern, das armselige Leben in Kleptokratien ohne Überlebens- und Entwicklungsperspektive der Menschen nehme oder die Unmöglichkeit, auf dauerhaft ausgetrocknetem Land eine auskömmliche Lebensgrundlage zu schaffen, dann erhalte ich als Wirkung Massenmigration. Diese Tatsache besichtigen Sie zum Beispiel auf dem Mittelmeer.

Wenn ich als Ursache die Produktion von Plastik nehme, vor allem für Verpackungen und Tüten, und diese gebe ich in die Hände von Menschen, die ihre Verpackungen und Tüten in der freien Natur und besonders gerne in Flüssen entsorgen und es kein Rückhaltesystem oder Müllmanagement dafür gibt, dann erhalte ich als Wirkung Plastikmüll in den Flüssen und schließlich im Meer. Diese Tatsache besichtigen Sie zum Beispiel auf Bali.

Wesentliche Indizien für das Entstehen hausgemachter Desaster sind sich breitmachende Bequemlichkeit, Handeln wider besseren Wissens, die kalkulierte Ausbeutung von Mensch und Natur und deren Einpreisung als Wettbewerbsvorteil in das Geschäftsmodell, unterlassene Sofortmaßnahmen bei ersten deutlichen Anzeichen einer ungesunden Entwicklung, eine verengte Sichtweise auf komplexe Herausforderungen, Schuldzuweisungen vorzugsweise an Wehrlose, die Rechtfertigung von Machtlosigkeit, die Abschottung von Tatsachen, Gier, das Primat des persönlichen Vorteils, kurzfristige Optima eines Teils auf Kosten der anderen Teile des Ganzen, Alternativlosigkeit als Argument, die unterlassene Pflege von Fähigkeiten und Material, symbolischer Aktionismus, das Unterschätzen von exponentiellen Entwicklungen und damit von Zeit und den benötigten Mitteln, um aufkeimende Desaster im Keim zu ersticken.

Unternehmen agieren innerhalb von Tatsachen

Hohe Energiekosten, der Arbeitskräftemangel, die häufig fehlenden Grundqualifikationen des Nachwuchses und dessen hohe Ansprüche, sich sprunghaft verändernde Gesetzeslagen und der starke Normendruck des Gesetzgebers in Deutschland oder seitens der EU, störanfällige Lieferketten und nicht eingehaltene Liefervereinbarungen, eine überbordende und zunehmend dysfunktionale Bürokratie, das marode Verkehrsnetz zu Wasser, auf der Straße und der Schiene, die schleppende Digitalisierung und deren mangelhafte Infrastruktur sind Tatsachen, denen Unternehmen gegenüberstehen.

Aus dieser Melange resultiert das Risiko plötzlich eskalierender Probleme, die in ihrer Einwirkung auf andere Tatsachen sehr rasch sehr komplexe Schadensereignisse erzeugen können. Hinzu kommen externe unplanbare Störereignisse, zum Beispiel durch Pandemien, Extremwetter, Politik und Krieg und möglicherweise betriebsinterne Verhaltensweisen, die das Entstehen von hausgemachten Desastern begünstigen.

Aus den Wirkungen der Rahmenbedingungen, externer Störereignisse und des eigenen Verhaltens resultiert die unternehmerische Wirklichkeit als wahrnehmbare Tatsachen. Um zukünftige Tatsachen und ihre Wirkungen auf ein Unternehmen zu beeinflussen, muss es sein Handeln in der Gegenwart verändern. Damit gestaltet ein Unternehmen Zukunft, zumindest begünstigt es gewünschte Eintrittswahrscheinlichkeiten in einer kommenden Gegenwart.

Die Möglichkeit, wirksam zu handeln findet ihr Ende immer dann, wenn ich ausgeliefert und wehrlos bin. Doch ausgeliefert und wehrlos sein ist nicht selten das Ergebnis eigenen Handelns und hier ist wichtig, auch Nicht-Handeln als Handlung zu erkennen, mit der man die Eintrittswahrscheinlichkeit einer neuen Realität nach und nach auf 100 Prozent erhöht. Solange ein Spiel nicht abgepfiffen ist, ist es nicht verloren. Und die meisten Menschen verlieren nicht, sie geben auf. Das gilt auch für Unternehmen.

Zentrale Aspekte für unternehmerischen Erfolg

Der Erfolg jedes Unternehmens gründet sich auf seine Verlässlichkeit. Seine Produkte und Dienstleistungen müssen am Markt bestehen. Das Unternehmen produziert diese mit engagierten und fähigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in guter Qualität zu marktfähigen Preisen bei hoher Verfügbarkeit. Dafür benötigt jedes Unternehmen verlässliche Rahmenbedingungen, von der Rechtssicherheit bis zu einem kalkulierbaren Marktumfeld, es benötigt funktionierende Prozesse innerhalb einer soliden Statik, es bedarf einer Unternehmenskultur, die Fleiß, Einsatz, Leidenschaft, Kritik und neue Ideen konstruktiv zu einem guten System in lernenden Regelkreisen zusammenfügt.

Innerhalb der Tatsachen einer ächzenden Statik in Deutschland, Einschlägen aus heiterem Himmel und hausgemachten Desastern klingen diese Erfolgsfaktoren als wohlfeile Lehrbuchromantik. Doch diese Erfolgsfaktoren gelten unabhängig von den Rahmenbedingungen. Diese und die externen Störereignisse bestimmen das Maß der Wirksamkeit der Erfolgsfaktoren. Desto günstiger die Rahmenbedingungen, desto kraftvoller kann sich der Erfolg entfalten. Hieraus ergeben sich drei zentrale Erfolgsaspekte:

  1. Innerhalb der Umweltbedingungen agieren. Das Unternehmen muss innerhalb einer gegebenen Statik effektiv und effizient funktionieren. Es muss sich den Umweltbedingungen anpassen, diese wo möglich zu seinen Gunsten ändern oder sich davon unabhängig machen. Die Anpassung an eine klare und verlässliche Rechtsordnung ist vermutlich einfacher als an eine korrupte und von willkürlichen Claninteressen dominierte Ordnung, doch für beide Statiken gibt es Lösungen.
  2. Gesunde Paranoia entwickeln. Das Unternehmen muss sich gegen externe Störereignisse wappnen, um mögliche Schäden zu minimieren und Risiken abzufedern. In einem Land mit einer seit Jahrzehnten verlässlichen Stromversorgung ist das Störereignis eines Stromausfalls so gering, dass eine komplette autarke Stromversorgung als Backup vermutlich eine über das Ziel hinausschießende Investition ist. Hier genügt unter Umständen ein kleines Notfallsystem, dass für wenige Tage die existenzielle Basisversorgung sicherstellt. In einem Land mit häufig auftretenden Stromausfällen unklarer Dauer sieht das völlig anders aus.
  3. Leistungsfähiges Immunsystem trainieren. Das Unternehmen muss die Entstehung hausgemachter Desaster unterbinden. Hier helfen eine veränderungsfreudige Unternehmenskultur, transparente Geschäftsprozesse, Ehrlichkeit in der Beurteilung der Sachlage, ein funktionierendes Controlling und nach dem Prinzip der kaufmännischen Vorsicht erstellte Forecasts, definierte Risikokorridore und eine Leistungskultur, die das konstruktiv kritische Hinterfragen als Erfolgsfaktor begreift. Und wenn ein Problem eskaliert, dann müssen die Gegenmaßnahmen schneller eskalieren als das Problem.

Der Gorilla, der schwarze Schwan und der weiße Elefant sind immer da – ebenso wie das Böse, das Verdrängen und die Faulheit, die Geltungssucht und das Dominanzgebaren. Das Gute, das klare Ansprechen, der Teamgeist, der Fleiß und das Engagement um der Sache willen sind auch immer da. Wir sind dafür verantwortlich, uns gegenseitig auf den Gorilla hinzuweisen, den schwarzen Schwan als Wahrscheinlichkeit in unsere Überlegungen einzubeziehen und den weißen Elefanten im Raum zu benennen. Es hilft sehr, blinde Flecken als solche anzuerkennen und eine Kultur der professionellen respektvollen Tabulosigkeit über alle Hierarchien hinweg zu leben. Wir sind dafür verantwortlich, wie sich die Dinge entwickeln.

Schlüsselfaktoren für resiliente Geschäftsmodelle

Der Begriff Resilienz erschließt sich innerhalb des jeweiligen Kontextes. Physikalisch betrachtet definiert sich die Resilienz eines Materials oder einer Materialmischung an seiner Eigenschaft, nach einer extremen Belastung wieder seinen Ursprungszustand einzunehmen. Das Material oder die Materialmischung hat ein Gedächtnis, wie es sich idealerweise ausformt. Werfen Sie einen Gummiball kräftig an die Wand. Er wird zurückspringen und Sie können ihn ohne Anzeichen einer Veränderung noch und noch werfen. Werfen Sie einen Kirschkuchen an die Wand. Er wird nicht zurückspringen und Sie werden wesentliche physikalische Veränderungen feststellen.

Oder drücken Sie ein Brot kräftig ein. Findet es rasch in seine Ursprungsform zurück, dann reifte es sehr wahrscheinlich mindestens 24 Stunden vor dem Backen und es ist frisch. Bleibt es nach dem Drücken klumpig zusammengequetscht, dann sind vermutlich industrielle Backtriebmittel im Brot oder es ist alt. Man könnte sagen, ein resilientes Brot hat ein Gedächtnis, welche Form die ihm angemessene ist.

Nicht eingeschlossen in die naturwissenschaftliche Betrachtung der Resilienz ist hierbei die chemische Veränderung. Wenn sie den Gummiball und den Kirschkuchen zu stark erhitzen, werden beide ihren Aggregatszustand und ihre Eigenschaften irreparabel verändern.

Die Medizin nennt ein Gewebe dann resilient, wenn es sich nach einem Eindrücken oder Einzwicken wieder unverletzt entspannt. Kneifen Sie einem dehydrierten Menschen mit zwei Fingern sanft in die blasse Backe, die Falte wird lange Zeit stehen bleiben. Bei einem ausreichend mit Wasser versorgten Gewebe entspannt sich das Gewebe nach dem Kneifen umgehend. Resultiert aus dem Kneifen der Backe eine psychische Störung, dann zeigt der Gekniffene kein resilientes Verhalten, seine Psyche hat sich nicht mehr entspannt.

Damit verbunden beschreibt die Psychologie Resilienz als eine mentale Fähigkeit von Menschen, psychisch belastende Ereignisse, die als Schock oder als traumatische Erfahrung über einen kürzeren oder längeren Zeitraum auf den Menschen einwirken, aus eigener Kraft zu reflektieren, zu verarbeiten, und zu überwinden um sich schließlich wieder als gesund, tatkräftig und stark zu empfinden. In der gebotenen Kürze sei hier Resilienz als Selbstvertrauen und Selbstwirksamkeit beschrieben.

Soziologisch betrachtet bedeutet Resilienz die Widerstandsfähigkeit von Menschengruppen – zum Beispiel die Bevölkerung Deutschlands – bei Störereignissen wie Pandemien und Extremwetter. Hierbei geht es weniger um die Wiederherstellung des ursprünglichen Zustandes. Es geht darum, als Gruppe ausreichend anpassungsfähig und lernfähig zu sein, um Störereignisse ohne dauerhafte Schädigungen der Gruppe zu überstehen und zu bewältigen, schließlich neue Stärken für das Gruppenverhalten zu entwickeln und aus dem neuen Wissen neue Lösungen zu generieren, die das Risiko gleichgearteter Schadensereignisse minimieren.

Resiliente Unternehmen vereinen alle oben genannten Eigenschaften. Resiliente Unternehmen behalten unter Druck ihr Gedächtnis. Lässt der Druck nach, finden resiliente Unternehmen umstandslos zu der ihnen angemessenen Form zurück. Externe Störereignisse und eskalierende Desaster können resiliente Unternehmen aus eigener Kraft reflektieren, verarbeiten und überwinden. Sie sind ausreichend anpassungsfähig und lernfähig, um Störereignisse ohne dauerhafte Schädigungen zu überstehen und zu bewältigen und entwickeln schließlich neue Stärken, um künftigen Krisen besser zu begegnen. Resiliente Unternehmen haben eine widerstandsfähige Wertearchitektur. Aus ihr schöpft das Unternehmen sein Vertrauen in seine Selbstwirksamkeit unter sich verändernden Bedingungen.

Resilienz umfasst auch die Autarkie. Diese spannt sich auf zwischen der Selbstgenügsamkeit und der Unabhängigkeit. Die Sprachwurzel autós meint das Selbst, das Eigene, die Autonomie. Das arkéin meint das Abwehren, Helfen und Ausreichen. Autarkie ist also auch die Fähigkeit, Krisen aus eigener Kraft abzuwehren und sich selbst helfen zu können. Unternehmerisch betrachtet ergibt die Selbstgenügsamkeit keinen Sinn, denn man will ja mit seinen Produkten und Dienstleistungen Werte schaffen, diese erfolgreich am Markt platzieren und den daraus erzielten Mehrwert wieder investieren. Dafür ist ein hohes Maß an Unabhängigkeit und Autonomie eher hilfreich als ein dichtes Netz von Abhängigkeiten und eine unzureichende Kraft, die im Krisenfall der Hilfe Dritter bedarf.

Ebenso mit der Resilienz verbunden ist die Nachhaltigkeit, genauer, das nachhaltige Wirtschaften. Es meint das ausbeutungs- und emissionsfreie Wirtschaften vorzugsweise in Regionalbezügen – von der Lieferkette bis zu den Absatzmärkten, von den Ausbildungsplätzen bis zu den Mitarbeitern, von deren fairer Entlohnung bis zu akzeptierten Marktpreisen für qualitätvolle, langlebige, reparierbare und schadstofffreie Produkte und  verlässliche Dienstleistungen in einer abfallfreien Produktions- und Logistikkette, von der Energieversorgung aus erneuerbaren Quellen bis zum gesellschaftlichen Engagement im Einzugsgebiet des Unternehmens und einem angemessenen Gewinn für Investitionen in technischen und sozialen Fortschritt für eine dauerhafte Marktpräsenz.

Nachhaltig wirtschaftende Unternehmen sind deutlich krisenfester und widerstandsfähiger als vergleichbare Wettbewerber ohne Nachhaltigkeitsstrategie. Denn die Nachhaltigkeitsstrategie beinhaltet robuste Lieferketten, verlässliche Partnerschaften, eine Vertiefung der Wertschöpfungskette für mehr Hoheit über die Schaffung von Qualität, einen klugen Einsatz von Material und Energie und eine attraktive Positionierung im Markt.

Resilient + Autark + Nachhaltig = Die RAN-Strategie

Kluges Management muss sich der Tatsache der blinden Flecken stellen. Blinde Flecken sind in dem Maße unvermeidlich, wie unser Erfahrungshorizont und unsere Vorstellungskraft unser Denken limitieren. Gefährlich werden blinde Flecken immer dann, wenn man sich etwas nicht vorstellen will. Vorstellbare Wirklichkeiten finden in vier Dimensionen statt:

Uns Bekanntes Uns Unbekanntes
Unser Wissen Es gibt Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie wissen. Es gibt Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie nicht wissen.
Unser Unwissen Es gibt Dinge, die wir nicht wissen wollen. Es gibt Dinge, von denen wir nicht wissen, dass wir sie nicht wissen.

Effizientes Management muss seine Mittel für eine möglichst hohe Wirksamkeit konzentrieren. Weder Zeit, Geld noch Wissen sind unendlich. Es gilt, das Maß an Beschränktheit zu minimieren und diese gleichzeitig in Demut zu akzeptieren. Gutes Management agiert mit beschränkten Mitteln innerhalb unvollständiger Informationen. Im ersten Schritt klären Sie folgende Fragen:

An die Umweltbedingungen anpassen

Welchen Umweltbedingungen sind wir ausgesetzt?
Welche Umweltbedingungen sind für uns relevant?

Gesunde Paranoia entwickeln

Welche Störereignisse sind bereits eingetreten?
Welche Störereignisse sind noch nicht eingetreten?

Leistungsfähiges Immunsystem trainieren

Wo ist unser Immunsystem stark?
Wo ist unser Immunsystem schwach?

Aus der Kombination der zentralen Erfolgsaspekte Anpassung, Paranoia und Immunsystem mit den Schlüsselfaktoren Resilienz, Autarkie und Nachhaltigkeit ergibt sich folgendes Frageraster je Handlungsfeld:

 

Handlungsfeld Resilienz stärken: Substanz wirksam schützen Autarkie erhöhen: Freiheitsgrade dauerhaft erhöhen Nachhaltig verändern: Wertschöpfung robust gestalten
Innerhalb der Umweltbedingungen agieren An welche Umweltbedingungen passen wir uns an? Von welchen Umweltbedingungen machen wir uns unabhängig? Welche Umweltbedingungen ändern wir für mehr Nachhaltigkeit?
Gesunde Paranoia für mögliche Störereignisse entwickeln Auf welche Störereignisse bereiten wir uns vor? Von welchen Störereignissen machen wir uns unabhängig? Welche Störereignisse nutzen wir für mehr Nachhaltigkeit?
Leistungsfähiges Immunsystem trainieren Welche unternehmerischen Schwächen verringen wir? Welche unternehmerischen Stärken bauen wir aus? Wie nutzen wir unsere unternehmerischen Stärken für mehr Nachhaltigkeit?

Aus den Antworten formt das Unternehmen seine RAN-Strategie. Diese gestaltet sich aus dem Schutz der Substanz des Unternehmen, dessen Erhöhung der Freiheitsgrade und der Entwicklung eines robusten wertschöpfenden Geschäftsmodells. Für eine fundamentale Analyse und der Gestaltung einer individuellen RAN-Strategie muss das Unternehmen für jedes Handlungsfeld das gesamte Frageraster heranziehen.

Folgende Beispiele mögen in ihrer verkürzten Darstellung die Entwicklung einer individuellen RAN-Strategie plakativ illustrieren. Natürlich können je nach Ausgangslage und Einflussfaktor die Lösungen variieren. Jede Lösung reflektiert auf ein Handlungsfeld:

Handlungsfelder in Bezug zum Umfeld Resilienz stärken: Substanz wirksam schützen Autarkie erhöhen: Freiheitsgrade dauerhaft erhöhen Nachhaltig verändern: Wertschöpfung robust gestalten
Hohe Bezugskosten für extern zu beschaffende Energie Wir reduzieren den Energieeinsatz, ohne unsere Leistungsfähigkeit zu schwächen. Unsere Energieversorgung ist diversifiziert und erfolgt möglichst aus eigener Kraft. Wir schaffen entlang unserer Lieferkette ein hohes Maß an Energieautarkie.
Manifester Arbeitskräftemangel Wir ersetzen Routinearbeit durch KI gesteuerte Prozesse. Wir erhöhen die Fähigkeiten unserer Mitarbeiter, damit diese umfassender agieren können. Wir bilden selber aus und bieten sehr gute berufliche und private Perspektiven und Möglichkeiten.
Rissige Lieferketten Wir reduzieren die Komplexität der Lieferketten und straffen diese. Wir erhöhen die Fertigungstiefe im Unternehmen. Wir investieren in regionale und robuste Lieferketten.
Wertegetriebener Konsum der Milieus Markensubstanz stärken und kommunizieren. Markenführerschaft in attraktiven Milieusegmenten anstreben. Dauerhafte Bindung der Milieus durch Schaffung eines Sehnsuchtsortes.
Hohe Steuern und Abgaben Ausschöpfen aller rechtlich legalen Mittel, um Steuern und Abgaben anzupassen. Bestehende Strukturen entlang geeigneter Rechtsformen anpassen. Neue schlanke Strukturen entlang geeigneter Rechtsformen entwickeln.
Bürokratische Anforderungen Schwellenwerte beachten, die zu erhöhten Anforderungen führen. Bürokratische Anforderungen wo immer möglich, automatisieren. Neue Strukturen schaffen, die Bürokratie vermeiden.
Marode öffentliche Infrastruktur Den Kosten- und Zeitaufwand aller Prozesse analysieren und straffen, wo möglich. Bestehende Prozesse substituieren, neue Prozesse etablieren. Eine eigene Infrastruktur innerhalb der Lieferkette aufbauen.
Politische Unwägbarkeiten Politisch kritische Entscheidungen antizipieren und Vorsorge treffen. Von politischen Entscheidungen unabhängig machen. Politik im Verbund beeinflussen.
Handlungsfelder in Bezug zu Störereignissen Resilienz stärken: Substanz wirksam schützen Autarkie erhöhen: Freiheitsgrade dauerhaft erhöhen Nachhaltig verändern: Wertschöpfung robust gestalten
Krieg Notfallpläne ausarbeiten. Vitalfunktionen schützen. Möglichkeiten ausloten, für die Verteidigung nützlich zu sein. Robuste Doppelstrukturen schaffen, die auch im Frieden nützlich sind. Alternative  Geschäftsfelder entwickeln. Robuste Produktions- und Lieferketten im Verbund und diversifizierte  Absatzmärkte.
Pandemien Schutzkonzepte, die sofort umgesetzt werden können. Erfahrungswissen systematisch nutzbar machen. Pandemieresistente und systemrelevante Geschäftsfelder entwickeln, die im Bedarfsfall sofort greifen. Robuste Produktions- und Lieferketten im Verbund und diversifizierte  Absatzmärkte.
Terror Schutzkonzepte entwickeln und regelmäßig trainieren.
Extremwetter Vorbeugende Maßnahmen, um die Auswirkungen zu begrenzen. Funktionierende Notfallpläne. Beseitigung durch Nachlässigkeit und Fahrlässigkeit entstandene Risikoherde. Reduzierung des Schadensrisikos. Bekämpfung der Ursachen. Schaffung eines Umfeldes, in dem Störereignisse unwahrscheinlicher werden.
Handlungsfelder in Bezug zum Immunsystem Resilienz stärken: Substanz wirksam schützen Autarkie erhöhen: Freiheitsgrade dauerhaft erhöhen Nachhaltig verändern: Wertschöpfung robust gestalten
Unternehmenskultur Kultur der professionellen Tabulosigkeit etablieren. Das Geschäftsmodell auf mögliche Zukünfte hin anpassen und diversifizieren. Veränderungsfreude und Wertschöpfung, Sicherheit und Wagnis miteinander kombinieren.
Controlling und Forecasts Aussagefähige Kennzahlen. Transparenz, Klarheit und Vergleichbarkeit. Analyse von Wirkungs-zusammenhängen für abgewogene Entscheidungen für mehr Autarkie. Ergebnisse, Forecasts und Risikokorridore als eine Perspektive strategischer Entscheidungen.
Krisenmanagement Regelmäßiges Krisentraining – von der Psychologie über die Kommunikation bis zu technischen Abläufen. Das Erfahrungswissen jeder Krise und jedes Krisentrainings führt zu konkreten Verbesserungen. Das Antizipieren von Krisen mündet in Maßnahmen, deren Eintrittswahr-scheinlichkeit signifikant zu senken.
Digitalisierung Konsequente Digitalisierung aller Prozesse, den Schutz dieser und ihrer Daten. Schlanke und effiziente Verfahren mit hoher Usability – von der Warenbestellung bis zur Kunden-kommunikation im Online-Shop Digitale Vernetzung innerhalb der gesamten Liefer- und Absatzkette.
Markenversprechen Analyse der Markensubstanz, Stärkung der Stärken und Reduzierung der Schwächen. Glaubwürdige Entwicklung der Markenwerte an die Werte der kaufkraftstarken Milieus. Etablierung eines Lifestyles als Sehnsuchtsort, für den die Produkte und Dienstleistungen stehen.

Vorliegende Zeilen für die Entwicklung resilienter Geschäftsmodelle müssen in der hier gebotenen Kürze als Skizzen und Gedankenanstöße dienen. In der Praxis entscheiden immer der Einzelfall und die individuelle Ausgangssituation des Unternehmens.

Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen, die an den Standort Deutschland gebunden sind, liegen einige Handlungsfelder klar auf der Hand. Wer begehrenswerte Produkte und Dienstleistungen entwickelt und herstellt, seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausbildet, fördert und gut behandelt, robuste Lieferketten mit verlässlichen Partnern schafft, die Digitalisierung für effiziente Prozesse nutzt und mit idealerweise selbst produzierter Energie achtsam umgeht liegt mit Sicherheit richtig. Weitere Handlungsfelder erschließen sich womöglich auf Grundlage einer sauberen Analyse und vor allem erschließen sich daraus die sieben W: Was ist dringend? Was ist wichtig? Wo ist der größte Wirkungsgrad? Wie setzen wir Erkenntnisse in Taten um? In welcher Reihenfolge packen wir die Themen an? Wie begünstigen wir effizientes Handeln? Wen holen wir an Bord?

Ihr

Stefan Theßenvitz

Mehr Anregungen und Perspektiven rund um das Thema Resilienz, Autarkie und Nachhaltigkeit finden Sie auf dieser Website: