Schlagwort: Wettbewerb

Unternehmen in disruptiven Zeiten | Fallstudie Öffentliche Musikschulen

31. Mai 2024

Deutschland merkt es in jeder Branche – ob Handwerk, Musikschulen und Industrie, Handel, Landwirtschaft und Gastronomie – die Zeit der billigen Ressourcen ist vorbei. Die Zeit der billigen Honorarkräfte ist ebenso vorbei wie die Zeit der billigen Energie. Eine Suche nach Lösungen am Beispiel der prekären Verfasstheit öffentlicher Musikschulen.

Das Prinzip der Ausbeutung ist an seinem Ende

Im Prinzip ist das eine gute Nachricht, denn nachhaltiges Wirtschaften folgt der Prämisse des ausbeutungsfreien und emissionsfreien Wirtschaftens. Wollen wir wirklich in einer Welt weiterleben, in der wir bei vollem Bewusstsein Mensch und Natur ausbeuten für das, was wir Wohlstand nennen?

In Realitas ist das eine schlechte Nachricht, denn so gut wie alle gegenwärtigen Geschäftsmodelle gründen sich auf dem Prinzip der Ausbeutung. Die Industrie kalkuliert mit billiger fossiler Energie, die Musikschulen kalkulieren mit billigen Honorarkräften. Die einen plündern und verwüsten den Planeten, die anderen betrügen Menschen um ein Leben in Würde.

Diese scheinbar diametralen Beispiele verdeutlichen, in der Summe ist man sich branchenübergreifend einig und alle singen das Mantra der alten Ökonomie: Wachstum, Wohlstand und Wertschöpfung gelingen nur mit Ausbeutung. Die Industrie bemäntelt ihr Handeln mit den Zwängen der Globalisierung, die öffentlichen Musikschulen mit dem Sachzwang der leeren öffentlichen Kassen.

Das stille Sterben hat begonnen

Doch das Prinzip der Ausbeutung ist an seinem Ende. Wiederum nur zwei Beispiele: Am 28. Mai 2024 veröffentlichte das Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung eine Pressemitteilung mit dem Titel: Leises Industriesterben in Deutschland[1]. Im Jahr 2023 schlossen 176.000 Industriebetriebe ihre Pforten – für immer. Damit verstärkt sich eine seit Jahren voranschreitende Entwicklung in Deutschland. Die wichtigsten Gründe sind die Energiekosten, mangelndes Kapital für Investitionen, erodierende Lieferketten, volatile Preise für Material, der Arbeitskräftemangel und politische Unwägbarkeiten. Systemisch betrachtet waren diese Geschäftsmodelle auf Kante genäht, sie können den Wandel nicht mehr gestalten und verschwinden vom Markt.

Das zweite Beispiel: Das in der breiten Öffentlichkeit nahezu unbemerkte „Herrenberg-Urteil“ des Bundessozialgerichts vom 28. Juni 2022 schärfte die Kriterien für die Beschäftigung von Honorarkräften an öffentlichen Musikschulen erheblich. Damit ist die Fortführung der Beschäftigung auf Grundlage der bisherigen Honorarverträge nicht mehr rechtssicher[2]. Damit endet die Ausbeutungspraxis hochqualifizierter Arbeitskräfte in öffentlichen Musikschulen. Im Durchschnitt betragen die Personalkosten einer Musikschule 85 Prozent – es ist leicht auszurechnen, dass diese Geschäftsmodelle bei einer neuen Kalkulation mit sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätzen zusammenbrechen werden.

Volkswirtschaftlicher Exkurs

Das Prinzip der Ausbeutung hat bereits in den letzten Jahrzehnten immer weniger gut funktioniert. Die beigefügte Tabelle mit dem preisbereinigten BIP in Deutschland von 1950 bis 2021 und der sich daran anschließenden Prognos zeigt: Der Grenzertrag des BIP – das Wirtschaftswachstum in Deutschland – wurde von Dekade zu Dekade niedriger. Zum einen gilt natürlich, selbst minimale Zuwächse des BIP in Prozent in der Gegenwart übersteigen die nominalen Zuwächse der 1950er Jahre, zum anderen gilt, der Grenznutzen des bisherigen ökonomischen Handelns scheint erreicht[3].

Die Pressemitteilung des Wirtschaftsministeriums vom 24. April 2024 nennt nach der Schrumpfung des BIP im Jahr 2023 um 0,3 Prozent zum Vorjahr für das Jahr 2024 ein Wachstum des BIP um 0,3 Prozent und für das Jahr 2025 ein Wachstum des BIP um 1,0 Prozent. Soweit ich mich an meine VWL-Vorlesungen erinnere, braucht eine entwickelte Volkswirtschaft pro Jahr mindestens 2 Prozent Wachstum für deren Substanzerhalt[4]. Die Faustregel: das BIP sollte zumindest dem Bevölkerungswachstum entsprechen. Die Bevölkerung in Deutschland wuchs in den Jahren 2014 bis 2023 um knapp 5 Prozent auf 84,7 Mio. Menschen[5]. Das reale – preisbereinigte – BIP wuchs im gleichen Zeitraum um knapp 1,2 Prozent pro Jahr. Dieses Wachstum reicht bei Weitem nicht aus, um die Substanz zu sichern, ganz zu schweigen von den vollständig unzureichenden Mitteln für Investitionen, zum Beispiel in die grüne Transformation unserer Wirtschaft.

Mehr zur grünen Transformation der Wirtschaft lesen Sie hier:

Die grüne Transformation der Wirtschaft

Gleichzeitig fehlt Deutschland jeder Wachstumsimpuls in den Schlüsselfeldern der Ökonomie des 21ten Jahrhunderts rund um Big Data: die vernetzte Mobilität, die KI-gestützte Gesundheitsvorsorge, das Design nachhaltiger Energie- und Wertstoffkreisläufe, die Energiewende und die KI-gestützte öffentliche Sicherheit sind in Deutschland höchstens im Ansatz erkennbar. Je nach kultureller Verfasstheit liegen hier entweder die USA oder China uneinholbar in Führung. Hinzu kommt die in Deutschland seit vielen Jahren stagnierende Produktivität und ihrem leichten Rückgang im Jahr 2023 um ein knappes Prozent[6], während die Weltwirtschaft munter an Produktivität zulegt[7]. Die Produktivität ist im Zusammenhang mit nachhaltigem Wirtschaften insofern von großer Bedeutung, weil mit ihr Wachstum ohne zusätzlichen Ressourcenverbrauch gelingt und die Entkoppelung von Produktion und Emissionen.

Die Morgendämmerung der teuren Ressourcen

Zwischenstand: Die Zeit der billigen Ressourcen – für billige Arbeitskräfte, Material und Energie ist vorbei. Das alte Modell der Ausbeutung ist ausgelutscht. Bisher auf Kante genähte Geschäftsmodelle brechen in sich zusammen. Die Grenzerträge des bisherigen Handelns wandern gegen Null. Wir erleben die Morgendämmerung einer Ökonomie der teuren Ressourcen. Besser wäre es, diese neu aufscheinende Welt die faire Ökonomie zu nennen. Unter Einbezug der sozialen Aspekte und der Umwelt könnte man es auch eine nachhaltige Ökonomie nennen.

Die nachhaltige Ökonomie ist möglich

Verbinden wir die nachhaltige Ökonomie mit einem unerhört neuen Gedanken, Wohlstand neu zu denken, dann könnte sich daraus unter Umständen etwas wirklich Schönes entwickeln, zum Beispiel eine heimische Industrie, die auf der Grundlage wunderbarer Innovationen ausbeutungs- und emissionsfreie Produkte vorzugsweise für den Binnenmarkt produziert und deren Arbeitnehmer dank mehr als auskömmlicher Löhne und Gehälter den Musikunterricht ihrer Kinder fair bezahlen können – unterstützt durch Mittel der Kommunen und Länder, die ebenfalls genügend Geld für die Schaffung öffentlichen Wohlstandes haben. Denn auch eine fair finanzierte öffentliche Musikschule ist Wohlstand – so wie das Krankenhaus, die Straßenbahn, Berufsschulen und Universitäten, die Polizei, Theater, Museen und Konzerthäuser und all das, was ein gutes Leben der Menschen unabhängig von deren privaten Geldbeuteln ermöglicht.

Doch mit dem Traum von einer nachhaltigen Ökonomie allein wird das nichts. Für diese bedarf es Investitionen in Innovationen und vor allem viel Anstrengung. Hinzu kommen nicht ganz einfache Rahmenbedingungen, die wir uns im Folgenden in Schlaglichtern ansehen.

Der Anbruch des disruptiven Zeitalters

So nach und nach wird uns klar, die gemütliche Zeit der linear vorausberechenbaren Entwicklungen ist vorbei. Alles entwickelt sich immer rascher exponentiell – Politik, Gesellschaft, Ökonomie, Umwelt und Wissenschaft verändern sich sehr dynamisch und niemand kennt die Kipppunkte, wann das bisherige Gefüge auseinanderfliegt.

Wir beobachten in der westlichen Welt den wachsenden Zuspruch zu weltanschaulich agierenden Parteien und Politikern von links bis rechts. Die einzigen Parteien in Deutschland mit einem klar formulierten Welt- und Gesellschaftsbild sind die Grünen und die AfD. Sie sind gleichzeitig das bevorzugte Ziel für Attacken auf deren politische Akteure und damit beherrschen sie auch weite Teile des öffentlichen Diskurses. Das ist insofern bemerkenswert, dass der Aufmerksamkeit meist auch die Sympathie folgt – das ist ein altes Gesetz der Öffentlichkeitsarbeit. Auch die Blicke nach Frankreich, Italien oder die USA zeigen ein ähnliches Bild.

Wir beobachten eine Muslimifizierung des Diskurses, die sich von der UN-Vollversammlung[8] über den UNO-Vorsitz von Saudi-Arabien zur Förderung von Frauen[9] und die Studentenproteste an den Hochschulen der westlichen Welt[10] bis zur voranschreitenden staatlichen Anerkennung der unter der Knute der Terrorhorde Hamas leidenden Bevölkerung Palästinas unter anderen durch die EU-Staaten Schweden, Spanien und Irland[11] erstreckt und auch durch Demonstrationen in Deutschland für ein Kalifat als Lösung[12]. Wir beobachten die Aufspannung des Dreiecks des Hasses von Russland, China und Iran gegen alles, was westlich und damit incl. der Ukraine seiner Vernichtung wert ist[13].

Wir beobachten massive Veränderungen der Biosphäre vom meist stillen Artensterben bis hin zu sehr konkret erlebbaren Folgen der Klimaveränderung auch in Deutschland und wir erleben den Siegeszug der künstlichen Intelligenz als neue Sehnsuchtsapplikation für das Very Big Business im 21ten Jahrhundert in den USA und in China. Europa liegt in diesem KI-Rennen mittlerweile weit abgeschlagen zurück, seine in der Summe und in Relation zu den USA und China bescheidenen Ausgaben für KI-Forschung führten bisher nicht zu den erhofften privaten Investitionen[14].

Man könnte jetzt fragen, was bedeutet das im Kleinen? Was bedeutet das für den mittelständischen Industriebetrieb und die öffentliche Musikschule? Kann uns all das in Deutschland nicht herzlich egal sein? Es kommt auf die Perspektive an, auf die Imaginationskraft einer als erstrebenswert erachteten Zukunft und auf das Maß der zu leistenden Anstrengung für einen Wandel. Doch zuvorderst kommt es darauf an, Tatsachen als solche zu erkennen. Zum Beispiel, dass wir im zänkischen Weiter-So im alten Gleis und im Rangeln um immer kleiner werdende Kuchenstücke den Zug garantiert an die Wand fahren und der Kuchen in matschigen Fetzen von der Windschutzscheibe der Lokomotive rutscht.

Die neue Vereinbarung mit der Zukunft

Nehmen wir als Beispiel die öffentlichen Musikschulen in Deutschland. Wir könnten auch den Industriebetrieb nehmen, doch in dieser Fallstudie geht es um die Gestaltung eines guten Unternehmens und eine öffentliche Musikschule ist auch eines – sofern sie etwas unternimmt. Die humanistische Perspektive der Menschwerdung durch Musik lassen wir beiseite, sie ist das unbestreitbare wertvolle Ziel der musikalischen Bildungsarbeit. Wir befassen uns mit den ökonomischen Grundlagen.

Nachfrage und Image

Jede Musikschule braucht Nachfrage – ihr Wert bemisst sich im Wesentlichen an ihrem Beitrag zum Gemeinwohl, der zum Beispiel anhand der Schülerzahlen bemessen werden kann. Aus der öffentlichen positiven Wahrnehmung einer Musikschule resultiert ihr Markenwert. Er steigt in dem Maße, wie eine Musikschule als aktiver Teil einer Gemeinschaft, zum Beispiel einer Kommune oder eines Landkreises, wahrgenommen wird.

Das öffentliche Geld bleibt knapp

Jede Musikschule braucht Geld – um Löhne und Gehälter zu bezahlen, um die Liegenschaften zu unterhalten, um Instrumente zu kaufen. Sie braucht Geld für Investitionen, für Kommunikation und für ihren Beitrag zum Gemeinwohl – vom Unterricht bis zum Konzert. Dieses Geld bekommt sie im Wesentlichen aus drei Quellen, zu 50 Prozent und meist mehr von den Privathaushalten mit zunehmend schmaleren Geldbeuteln für Bildung und Freizeit, zu in der Regel ungefähr 30 Prozent aus den kommunalen Kassen, deren wirtschaftliche Situation meist als dauerhaft strapaziert bezeichnet werden kann und aus den Kassen der Bundesländer, die sich in Deutschland meist seit Jahrzehnten – vornehm ausgedrückt – in ausgesprochener Zurückhaltung üben.

Die kommenden Jahre in Deutschland vorausgedacht dürfte als realistische Annahme gelten: Das öffentliche Geld bleibt knapp, insbesondere auf kommunaler Ebene. Durch das Industriesterben werden die Steuereinnahmen weiter sinken, die Soziallasten werden entlang der Migration weiter steigen, die Boomer wandern auf die Seite der Rentenempfänger und vergrößern die Arbeitskräftelücke, die staatlichen Investitionen konzentrieren sich auf den Erhalt und die Reparatur der Infrastruktur. Für staatliche Investitionen in neue Geschäftsfelder bleibt kaum Geld. Es kann mit hoher Wahrscheinlichkeit angenommen werden, dass öffentliche Musikschulen am Ende der Nahrungskette bei der Vergabe von öffentlichen Mitteln eher eine höhere Nummer auf der Warteliste ziehen werden.

Ein paar unangenehme Fragen

Was also bleibt den öffentlichen Musikschulen? Es den Bauern gleichtuend sternförmig gen Berlin ziehen und Transparente mit lustigen Texten schwenkend in Gummistiefeln zum Kanzleramt stapfen? In der Hoffnung auf Mitleid eine gepflegte Depression entwickeln und leise seufzend vor sich hin Sterben? Sich in den sozialen Medien über die Zustände empören und mit Glück zwei Likes und einen zustimmenden Kommentar ergattern – und sich gleichzeitig viele unerfreuliche Kommentare einfangen, die all das etwas anders sehen? Sich an ihre Landesverbände oder an den Bundesverband wenden, deren Gestaltungsimpuls für den notwendigen Wandel sich in den letzten Jahren meist sehr verhalten zeigte? Sich stur auf das alte Geschäftsmodell kaprizieren und mit freitäglichen Sitzstreiks vor dem Rathaus auf eine Fortsetzung des Weiter-so pochen? Online-Petitionen schreiben? Um die öffentliche Anerkennung der musikalischen Bildung betteln? Oder die disruptiven Veränderungen antizipieren und gedanklich alles auf Anfang setzen?

Megatrends bilden die Rahmenhandlung

Jede Musikschule muss akzeptieren, dass sie als Teil dieser Welt nicht alle Entwicklungen beeinflussen kann. Es braucht die Kraft für einen Gestaltungsimpuls der Zukunft und den Mut zur Selbstermächtigung. Es ist entscheidend, die für die Musikschule entscheidenden Megatrends und Treiber des Wandels zu identifizieren und damit zu arbeiten. Die obenstehende Grafik verbildlicht die sieben Megatrendcluster. In der gebotenen Kürze nur so viel: Entscheidend ist immer die Situation Ihrer Musikschule vor Ort. Führen Sie stets eine eigene Megatrendanalyse durch! Es folgt eine mögliche Rahmenhandlung für eine typische Musikschule, die es so in Realitas nicht 1zu1 geben wird.

Megatrends finden statt. Um Megatrends operationalisierbar, für die Gestaltung der Zukunft nutzbar zu machen, unterteilen wir diese in vier Bereiche. Diese ergeben sich aus den Fragen, wie stark ein Megatrend auf die Arbeit der Musikschule einwirkt und wie stark die Musikschule den Megatrend beeinflussen kann. Aus diesen Fragen resultieren vier grundlegende Strategieoptionen.

Megatrends, die kaum auf die Arbeit einwirken und die man kaum beeinflussen kann, werden beobachtet. An Megatrends, die stark auf die Arbeit einwirken und die man kaum beeinflussen kann, muss man sich anpassen, sich gegen negative Auswirkungen absichern und diesen – wenn möglich – ausweichen. Bei Megatrends, die kaum auf die Arbeit einwirken und die man stark beeinflussen kann, kann man situativ und dosiert agieren. Bei Megatrends, die stark auf die Arbeit einwirken und die man stark beeinflussen kann, muss man sich klar positionieren, strategisch agieren, sich Vorteile erarbeiten und sein Macht gezielt nutzen.

Betrachten wir ausschließlich die Megatrends, die stark auf die Arbeit einer Musikschule einwirken. Ihnen muss das besondere Augenmerk gelten, denn sie determinieren die Rahmenhandlung des Kommenden. Achtung: Nicht nur Musikschulen weichen hier gerne in bequeme und leichte Handlungsmuster aus, die einem die Illusion von Wirkmächtigkeit geben. Aus der sachbezogenen Analyse der Megatrends – und zwar unabhängig davon, wie kommod deren Ergebnisse für die Musikschule sind, ergeben sich sieben Handlungscluster: Das Cluster der Ökonomisierung, Globalisierung und Europäisierung, das Cluster rund um Big Data, das gesellschaftliche Cluster mit seinen Milieus, der Demografie und Migration, das Cluster der regionalen Autonomie und Vernetzung, das Cluster rund um die Neugestaltung der Bürgerschaft, das Cluster der Nachhaltigkeit und damit verbunden das Cluster des neuen Konsumentenverhaltens.

Auf Grundlage dieser sachbezogenen Analyse ergeben sich fünf zentrale Handlungsstränge für eine Musikschule innerhalb der Megatrends, die stark auf die eigene Arbeit einwirken. Wichtig ist, mit den eigenen Spielregeln – dem eigenen Geschäftsmodell – Herr im eigenen Haus zu bleiben. Die Digitalisierung dient der Stärkung des Geschäftsmodells. Das Geschäftsmodell bietet den Menschen lebensweltbezogene Angebote auf Grundlange des Bildungs- und Kulturauftrags. Die Musikschule steigert ihren Mehrwert und ihr Maß an Unverzichtbarkeit durch eine tiefe Verwurzelung in und mit der Region und ihrer dichten Vernetzung mit allen relevanten regionalen Akteuren. Das Geschäftsmodell fußt auf den Prinzipien des nachhaltigen Wirtschaftens, um dauerhaft relevant zu bleiben.

Selbstbestimmt agieren

Die folgenden Gedanken sind explizit KEINE Blaupause für das Handeln einer öffentlichen Musikschule vor Ort. Sie mögen als Anregung dienen, ausgehend von diesen den Diskurs vor Ort mit allen Beteiligten zu führen – für eine passgenaue und sachgerechte Lösung, die den jeweiligen lokalen Bedingungslagen Rechnung trägt. Die folgenden Gedanken sind als nicht abgeschlossen zu verstehen. Deren Reihenfolge ist zufällig und beinhaltet weder Gewichtung noch Rangreihe.

Selbstbestimmtes Geschäftsmodell: Musikschulen brauchen ein nachhaltiges – ausbeutungsfreies – Geschäftsmodell auf Vollkostenbasis, das sich trägt durch die Schüler und deren Eltern, eine starke Bürgerschaft, eine verantwortlich handelnde Kommune und das die Zukunft der Musikschule unterstützende Land. Die alten Zeiten der billigen Ressourcen und Arbeitskräfte sind (Gott sei Dank) vorbei.

In dem Maße, wie sich Kommunen und das Land weigern, Teil der neuen Vereinbarung zu werden, müssen sich Musikschulen aus diesen toxischen Beziehungen befreien für einen selbstbestimmten Weg mit neuen Partnern. Der unverhandelbare Kern einer öffentlichen Musikschule ist eine qualitätvolle musikalische regional verortete kulturelle und musikalische Bildung, die jedem Menschen unabhängig von seiner biographischen, sozialen und finanziellen Situation offensteht. Nochmal zum auf der Zunge zergehen lassen: Es heißt immer noch öffentliche Musikschule, nicht unter zu prekären Arbeitsbedingungen verdammte Musikschule unter kommunaler Herrschaft. Selbstbestimmung ist Pflicht für eine der Öffentlichkeit und dem Gemeinwohl dienenden Musikschule.

Bürgerschaftliches Engagement: Die meisten öffentlichen Musikschulen wie fast alle Kultur- und Bildungseinrichtungen entstanden vor vielen Jahrzehnten auf Betreiben einer aktiven Bürgerschaft. Diese damals erbrachten bewundernswerten Leistungen wurden nach und nach in übergeordnete konstitutiv organisierte Systeme überführt und damit verschwand häufig der Gründungsimpuls.

Jede öffentliche Musikschule ist in erster Linie eine bürgerschaftlich getragene Institution. Die Politik wird sich in den kommenden Jahren mit Sicherheit nicht stärker engagieren, deren Aufgaben und Lasten sind bereits heute kaum mehr tragbar. Den öffentlichen Musikschulen bleibt die Möglichkeit der Wiederbelebung des Ursprungsgedankens durch die Aktivierung des bürgerschaftlichen Engagements und die gezielte Einbindung der Bürgerschaft – vom Förderverein über das Ehrenamt bis hin zur Pflege von Netzwerken und zu ehemaligen Schülern.

Mehrwert dokumentieren: Jede Leistung einer öffentlichen Musikschule kann erfasst werden – als Qualität und als Quantität. Die Dokumentation reicht zum Beispiel von der Qualifikation der Lehrkräfte bis zur Zahl der Schüler und der Kooperationen von der Kindertagesstätte bis zum Pflegeheim, sie umfasst das Leistungsspektrum ebenso wie die Zahl der öffentlichen Aufführungen, der Besucher und des erzeugten Wertschöpfungshebels durch die Arbeit der Musikschule.

Mehrwert kommunizieren: die Öffentlichkeitsarbeit der meisten öffentlichen Musikschulen kann deutlich ausgebaut werden, insbesondere im digitalen Raum. Der dokumentierte Mehrwert findet seinen Platz auf den ansprechenden Websites ebenso wie das Story-Telling aus Sicht der Schüler und die Anzahl und Tiefe der Kooperationen.

Der Schatz der Möglichkeiten mit Social-Media kann gehoben werden ebenso wie die digitale Vernetzung verdichtet, ausgeweitet und vertieft werden kann. Auch Google stellt mächtige Werkzeuge bereit, im digitalen Raum kostengünstig präsenter zu werden.

Qualität beweisen: jede öffentliche Musikschule liefert Fakten für ihre erbrachte Qualität in Form von Aussagen der Schüler, in Form von Zahlen für Wettbewerbe, für das Leistungsspektrum, für angebotene Formate, für die pädagogische Qualität und die miteinander verzahnten Bildungsmodule in Form von Zertifikaten, Urkunden, Mitgliedschaften und Testaten. Menschen lieben Beweise, Qualität und Exzellenz.

Nachhaltiges Geschäftsmodell: Insbesondere die Zusammenarbeit mit Kommunen und deren Mittelvergabe orientiert sich immer mehr an nachweislich nachhaltigen Geschäftsmodellen ihrer Partner und Auftragnehmer. Der DNK – Deutsche Nachhaltigkeitskodex stellt werthaltige Entsprechenserklärungen aus, die allen gesetzlichen Vorgaben Genüge tun und den Kommunen signalisieren: unsere Musikschule ist ein nachhaltig agierender Partner.

Flexibilisieren: Wo immer möglich, muss die öffentliche Musikschule ihr Geschäftsmodell flexibilisieren, um sich schnell und professionell an neue Bedingungslagen anzupassen. Wertvolle Partner erkennt man immer daran, dass sie wirksam agieren und ihren Beitrag leisten.

Kooperation und Vernetzung: Alle in der Kommune relevanten Institutionen müssen mit der öffentlichen Musikschule in Form erlebbarer Zusammenarbeit vernetzt sein. In dem Maße, wie eine öffentliche Musikschule tief im Gemeinwesen vernetzt, verwurzelt und verankert ist, wird sie immer unverzichtbarer für die Kommune.

Kooperativ kollaborieren: Unter dem Gesichtspunkt der Effizienz können Zusammenschlüsse von öffentlichen Musikschulen in Form von losen Kooperationen bis hin zu Fusionen eine gute Lösung sein – sofern damit deren Leistungsfähigkeit steigt, ohne auf Kosten der Substanz der Musikschulen zu gehen, zum Beispiel Personal, Angebotsspektrum, Leistungsdichte und Beschaffung.

Geeignete Rechtsform: Die Rechtsform folgt immer dem Geschäftsmodell und ermöglicht diesem, friktionsarm innerhalb einer für alle Stakeholder hohen Rechtssicherheit im angestrebten Sinne wirksam zu werden. Ändern sich die Rahmenbedingungen, dann ändert sich das Geschäftsmodell, dann ändert sich die Rechtsform.

Mögliche Rechtsformen einer öffentlichen Musikschule können neben dem eingetragenen Verein oder einer kommunalen Trägerschaft auch eine gemeinnützige GmbH sein, ein Eigenbetrieb, eine Genossenschaft oder eine Stiftung. Die Möglichkeiten sind vielfältig. Wichtig ist, dysfunktionale Strukturen zu zerschlagen und durch wertschöpfende Strukturen zu ersetzen.

Neue Geschäftsfelder: In schwierigen Zeiten öffnen sich meist neue Türen, einfach weil manche Akteure vom Markt verschwinden und weil neue Aufgaben entstehen. Hier gilt: Der frühe Vogel fängt den Wurm, denn nach der Krise kommt der Boom für diejenigen, die in der Krise ihre Hausaufgaben erledigt haben. Jetzt ist die Zeit, über Innovationen nachzudenken. Denn jetzt kann man nur gewinnen – das meiste ist ja bereits verloren und der Rest schlittert schwankend auf der Kante in eine ungewisse Zukunft.

Neue Zielgruppen: Gerade im Privatkundensektor entsteht nicht zuletzt durch die einer nachberuflichen Lebensphase in Massen entgegenstrebenden Boomer ein unfasslicher großer Sinnmarkt. Viele Boomer werden endlich das tun, worauf sie sich ein Leben lang gefreut haben – zum Beispiel das Musikinstrument ihrer Jugend wiederentdecken oder neu lernen – und viele von Ihnen werden das nötige Kleingeld dafür haben. Doch Achtung: Boomer sind konsumerfahren und anspruchsvoll.

Klare Haltung: In einer sich zunehmend auf Werte konzentrierenden öffentlichen Debatte kommt man mit Wischiwaschi nicht weit. Öffentliche Musikschulen brauchen einen klar kommunizierten Wertekanon, der sich eindeutig als weltoffen und allen damit zusammenhängenden Werten verpflichtet. Nur am Rande: das ist eines der DNK-Kriterien.

Umfassende Digitalisierung: Alle Geschäftsprozesse von der Verwaltung in einer öffentlichen Musikschule bis zur Vermittlung müssen digitalisiert werden – um Kosten zu sparen, um Abläufe zu vereinfachen, um die wertvolle Arbeitszeit der Mitarbeiter für qualitätvolle Arbeit zu nutzen, um Schüler auch digital an sich zu binden, um Kooperationen zu managen. Auch KI-Tools für einfache Antwortroutinen rund um die Verwaltung können erhebliche Kostenvorteile generieren.

Die Grundregeln müssen sein: In der Verwaltung wird alles digitalisiert, was die Effizienz steigert und letztlich stupide Arbeit ist. In der Vermittlung wird alles digitalisiert, was die Unterrichtsqualität unterstützt und was die Bindung der Schüler an ihre Musikschule verbessert.

All diese Aspekte können in ihrer jeweils individuellen Ausformung vor Ort wesentlich dazu beitragen, auf Dauer resiliente – widerstandsfähige – Geschäftsmodelle für öffentliche Musikschulen zu entwickeln.

Mehr über die Entwicklung resilienter Geschäftsmodelle lesen Sie hier:

Resiliente Geschäftsmodelle

Ich wünsche Ihnen frohes Schaffen und gutes Gelingen,

Ihr

Stefan Theßenvitz

Quellen

[1] Quellen: https://www.zew.de/presse/pressearchiv/leises-industriesterben-in-deutschland, https://www.welt.de/wirtschaft/plus251736510/Deutschland-erlebt-ein-leises-Industriesterben-176-000-Unternehmen-geben-auf.html, https://www.welt.de/wirtschaft/mittelstand/plus250234774/Zukunft-der-Wirtschaft-Wer-geht-geht-im-Stillen-Viele-andere-sitzen-auf-gepackten-Koffern.html

[2] Quellen: https://www.nmz.de/nmz-verbaende/verdi-fachgruppe-musik/nach-herrenberg-urteil, https://www.musikschulen.de/medien/doks/recht/faq-honorarvertrag.pdf,

[3] Eine ausführliche Darstellung hierzu mit allen Quellen finden in meinem Buch: Nachhaltig wirtschaften in der Praxis im Kapitel 11 Ökonomische Zusammenhänge und Wechselwirkungen, https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-658-42458-9_11

[4] Eine Abfrage bei ChatGPT am 29. Mai 2024 bestätigt mein Wissen. Der Prompt: Liebes ChatGPT, welche Wachstumsrate des BIP – Brottoinlandsprodukts einer Volkswirtschaft ist notwendig, damit die Volkswirtschaft ökonomisch gesund bleibt? Was meinen die Experten? Antwort (Auszug): Für entwickelte Länder (wie die USA, Deutschland oder Japan) wird eine jährliche Wachstumsrate von etwa 2-3% als gesund betrachtet. Diese Länder haben bereits hohe Einkommensniveaus und stabilere wirtschaftliche Strukturen, sodass ein moderates Wachstum ausreicht, um Arbeitsplätze zu schaffen und den Lebensstandard zu erhalten.

[5] Quelle: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/2861/umfrage/entwicklung-der-gesamtbevoelkerung-deutschlands/

[6] Quelle: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/974199/umfrage/produktivitaet-je-erwerbstaetigenstunde-in-deutschland/

[7] Quelle: https://www.welt.de/wirtschaft/article251716650/Produktivitaet-Die-Welt-wird-leistungsfaehiger-und-Deutschland-faellt-zurueck.html

[8] Quelle: https://www.tagesschau.de/ausland/amerika/un-palaestinenser-rechte-100.html

[9] Quelle: https://www.deutschlandfunk.de/saudi-arabien-uebernimmt-vorsitz-der-uno-frauenrechtskommission-menschenrechtler-protestieren-100.html

[10] Nur ein Beispiel von vielen: https://www.tagesschau.de/ausland/amerika/usa-columbia-universitaet-israel-gaza-100.html

[11] Quelle: https://www.tagesschau.de/ausland/europa/palaestina-staat-100.html

[12] Quelle: https://www.brisant.de/kalifat-bedeutung-144.html

[13] https://www.arte.tv/de/videos/114207-000-A/russland-china-iran-front-gegen-den-westen/

[14] Quelle: https://orf.at/stories/3359040/

vhs Hochtaunus und VHS Bad Homburg | Fusionsberatung

23. Mai 2024

by Stefan Theßenvitz

Beratung, Begleitung und Unterstützung der geplanten Fusion der Volkshochschulen Hochtaunus und Bad Homburg in den Bereichen Geschäftsfeldentwicklung, Organisationsentwicklung, Management und Rechtsform.

Die neue Wirtschaftseinheit soll eine stärkere Marktposition im Wettbewerb erlangen. Die wesentlichen Hebel hierfür sind die Vertiefung und der Ausbau der Geschäftsfelder entlang der wirtschaftlichen, technischen, gesellschaftlichen und demografischen Entwicklungen und die Generierung von Kostenvorteilen.

Das Fusionsteam findet alle Arbeitsunterlagen im geschützten Bereich.

Die Mitarbeiter finden alle Arbeitsunterlagen für die Briefings im geschützten Bereich.

Saubere, verlässliche und günstige Energie

16. Mai 2024

by Stefan Theßenvitz

Bezahlbare und saubere Energie sind die Grundvoraussetzung einer wohlhabenden, nachhaltig agierenden Industriegesellschaft, die im weltweiten Wettbewerb attraktiv bleiben will. Das Dilemma entsteht aus dem Wettbewerb mit anderen Ländern, die Energie massiv subventioniert und mit den daraus resultierenden Kostenvorteilen Standortvorteile generiert. Der Energieeinsatz lässt sich vermeiden und reduzieren, wir können die Effizienz – die Energieausbeute steigern und wir können die Methoden der Energiegewinnung ändern, zum Beispiel Strom aus Kohle durch Strom aus Sonnenenergie ersetzen.

Die Vermeidung von Energie ist zwar ein hübscher Gedanke, doch dann bleibt das Licht eben aus, der Herd bleibt kalt, die Bänder stehen still. Eine Renaissance der Handgeräte in privaten Haushalten wäre schön, man bräuchte weniger Strom und Batterien, es würde weniger Strom im Standby verbraucht, das wäre zumindest ein kleiner Beitrag.

Die Reduzierung von Energie ist ein naheliegender Gedanke. Der Kriegswinter 2022/23 in Deutschland hat es gezeigt. Man kann als Bürger ohne weiteres 20 Prozent Energie einsparen ohne Verluste des Wohlstandes und des Wohlbefindens.

Der effiziente Einsatz von Energie – die Erhöhung des Wirkungsgrades – ist eine klassische Ingenieurdisziplin, die für Waschmaschinen, die Lichtausbeute von Leuchtmitteln, für den Antrieb von Autos und Lokomotiven, die Herstellung von Nudeln, den Einsatz von Stanzapparaten und Millionen Maschinen, Apparaten und Vorrichtungen mehr erstklassig ausgereift ist. Jede Verteuerung von Energie kann in diesem Zusammenhang ein Innovationsimpuls genannt werden – wenn alle Akteure nach den gleichen Regeln spielen.

Bleibt noch die Energie aus regenerativen Energiequellen, die gut gespeichert werden kann und stets verlässlich ausreichend zur Verfügung steht. Das Dilemma entsteht aus der Verknüpfung der Bedingungen. Regenerative Energien funktionieren wunderbar, wenn die Sonne scheint, der Wind weht und das Wasser fällt.

Das Szenario einer drohenden Dunkelflaute wird in dem Maße wahrscheinlicher, wie die Elektrifizierung zum Beispiel für die E-Mobilität steigt und anteilig am gesamten Strommix gleichzeitig immer mehr Strom aus regenerativen Energien erzeugt wird. Stabile Systeme wie die Industrieproduktion brauchen eine stabile Energiezufuhr und wenig Speicher, volatile Systeme wie Privathaushalte brauchen eine rasch anpassbare Stromzufuhr und viel Speicher.

Der Primärenergieverbrauch sank in Deutschland beständig seit vielen Jahren auf 11.750 Petajoule im Jahr 2022. Der Anteil der erneuerbaren Energien hierbei liegt bei knapp 18 Prozent. 88 Prozent der Primärenergie wurde im Jahr 2022 durch Stein- und Braunkohle, Mineralöl und Kernkraft erzeugt.

Auszug aus dem Buch: Nachhaltigkeit in Gesellschaft und Politik | Perspektiven, Spielregeln und Lösungen für eine lebenswerte Zukunft der Spezies Mensch im schönsten Land der Welt – in Deutschland, Stefan Theßenvitz, 248 Seiten, 38 Euro. Im Webshop erhältlich: https://shop.thessenvitz.de/produkt/nachhaltigkeit-in-gesellschaft-und-politik/

Die Energiewende in Bürgerhand

15. Mai 2024

by Stefan Theßenvitz

Bis zum Jahr 2030 soll der Anteil der erneuerbaren Energien auf 30 bis 40 Prozent am Bruttoendenergieverbrauch steigen. Dem kühn kalkulierten Unterfangen mag entgegengehalten werden, 40 Prozent erneuerbare Energien sind eben auch 60 Prozent nicht erneuerbare Energien und der Plan funktioniert nur bei vielen Wenns.

Wenn der Primärenergieverbrauch zurückgeht (nicht einkalkuliert ist der steigende Bedarf für die E-Mobilität), wenn der Ausbau mit Windkraftanlagen und Sonnenkollektoren gelingt, wenn Lösungen gefunden werden, den Strom zu speichern, wenn die Kosten für die Energie wettbewerbsfähig sind auch gegenüber dem Atomstrom aus Nachbarländern.

Wenn Deutschland ein wohlhabendes Land mit einer wettbewerbsfähigen Industrie, mittelständischen Unternehmen und Handwerksbetrieben, einem komfortablen Wohnen und einer leistungsfähigen Infrastruktur für Mobilität bleiben will, dann muss es seine Energie vollständig selbst zu geringen Kosten herstellen und nein, Kernkraft ist keine Lösung. Diese Energie muss vorrangig erneuerbar und immer überall verfügbar sein.

Diese Aufgabe lässt sich lösen mit Innovationen, mit der breiten Nutzung alternativer Energieerzeugungen und mit Investitionen. Auch hier gilt: Der massive Umbau der Energieversorgung wäre natürlich auch ein schönes Konjunkturprogramm, von dem jede Stadt und jede Gemeinde in dem Maße profitieren würde, wie sie sich der Bewegung hin zur nachhaltigen Energieerzeugung anschließen.

Jede Stadt und jede Gemeinde muss vorrangig energieautark aus eigener Kraft werden für Strom und Wärme – zum Beispiel durch Photovoltaik auf jedem Dach, durch Biogas- und Holzhackschnitzelanlagen, durch Heißwasserspeicher, durch Windparks und regionale Energieversorger in Bürgerhand. Ohne einen klaren politischen Willen für die Stärkung der Regionen und die Veränderung der Spielregeln hin zu Energieautarkie wird es nicht funktionieren.

Der Ausbau der Infrastruktur für Mobilität und Energie auf dem Land verbunden mit einem immer und überall verfügbaren schnellen Internet und einem Inwert- und Instandsetzen der Bausubstanz im Bestand würde von den Städten einen großen Druck nehmen. Der Aufbau einer nachhaltig agierenden Gesellschaft wird durch einen konkreten Lebensentwurf in Eigenverantwortung, Eigenleistung und Selbstwirksamkeit erheblich begünstigt und dafür stehen die Chancen auf dem Land sehr gut.

Die Stärkung des Handwerks stärkt die regionale Wirtschaft. Frei wirtschaftende Bauern, die qualitätvolle Produkte für die Region herstellen, stärken die regionale Wirtschaft. In diesem Zusammenhang sind die Subventionen der Europäischen Union der Bauern nach Fläche für billige Lebensmittel ein großes Hemmnis für eine nachhaltige Landwirtschaft. Diese Subventionen sind der Einstieg in den Regelkreis der Wertvernichtung bis hin zu schlechten Löhnen, Gehältern und Zukunftsaussichten für kleine landwirtschaftliche Betriebe. Nachhaltiges Handeln gedeiht nur in Eigenverantwortung und in direkter Rückkoppelung mit den Menschen, die meine Leistungen kaufen.

Resiliente Geschäftsmodelle

8. April 2024

by Stefan Theßenvitz

Die Statik in Deutschland ächzt

Die Situation vieler Unternehmen in Deutschland ist vertrackt. Die Energiekosten sind auf einem Allzeithoch ohne Aussicht auf signifikante Rückgänge. Der Arbeitskräftemangel ist manifest, die Lieferketten sind rissig, die Preise für Material aller Art sind volatil. Die ökonomische Spaltung der Gesellschaft vertieft sich und die Wertewelten der Milieus driften auseinander.

Die heimische Politik ist im sprunghaften Aktionismus gefangen. Die Steuern und Abgaben sind auf Rekordniveau, bürokratische Anforderungen wuchern in die Betriebsorganisation. Die für betriebliche Prozesse notwendige öffentliche Infrastruktur ist marode oder rückständig.

Gleichzeitig werden die Spielregeln für die globale Zusammenarbeit neu verhandelt. Neue Marktteilnehmer breiten sich aggressiv aus entlang der kulturellen und rechtlichen Vereinbarung ihrer Heimatländer. Im global vernetzten wirtschaftlichen Miteinander schwinden die Chancen für kleine und mittlere Unternehmen auf einen fairen Wettbewerb.

Die Statik des Standortes Deutschland bricht nach und nach zusammen, sie erodiert von innen heraus. Die Politik bietet keinen verlässlichen Handlungsrahmen und im weltweiten Wettbewerb verliert Deutschland immer mehr an Bedeutung und Strahlkraft. Kleine und mittlere Unternehmen sind in dieser Situation gefangen. Sie können einzig die Folgen durch geschicktes Handeln abfedern und sich der Situation anpassen – auf Kosten einer nicht realisierten Wertschöpfung. Das erodierende System verhindert Wachstum, Veränderung und Wandel. Der Zerfall des Systems verstärkt sich aus sich selbst heraus.

Einschläge aus heiterem Himmel

Externe Störereignisse treten nicht selten ohne Ansage auf, sie eskalieren immer schneller, ihre Wucht und Häufigkeit nehmen zu. Kriege, Pandemien, Massenmigration, Terror und Extremwetter erscheinen als plötzliche Schicksalsereignisse. Deren Eskalationspotenzial taucht schlicht in den auf kurzfristigen ökonomischen Maxima gerichteten Erfolgsrechnungen der Nationen und Unternehmen nicht auf.

Das staatliche Handeln ist rein reaktiv auf die notwendigsten Reparaturen der aus den Störereignissen entstehenden Katastrophen gerichtet, eine wirksame Prävention im Sinne einer Beseitigung der Ursachen erfolgt nicht. Damit sind Unternehmen in dem Dilemma gefangen, abseits der betrieblichen Erfolgsrechnung keinen wirksamen Beitrag zur Beseitigung der Ursachen zu leisten. Eine die Vorsorge einschließendes ökonomisches Verhalten wird nicht belohnt, weil es ausschließlich als Kostenfaktor bilanziert werden kann.

In der Konsequenz sind Unternehmen gezwungen, ihre alten Geschäftsmodelle fortzusetzen, denn neue auf langfristige Wohlfahrt angelegte Geschäftsmodelle rechnen sich nicht. Im Zusammenspiel mit dem zerfallenden System sinken die Wachstumsraten und die Erträge und damit schwinden die Chancen zur Transformation. Der Zerfall der Statik und die externen Störereignisse verstärken sich gegenseitig, Unternehmen sind im Zwang der Nicht-Veränderung gefangen.

Hausgemachte Desaster

Die hohen Energiekosten in Deutschland sind der Preis für verschlafene 20 Jahre Innovationen. Sie sind der Preis einer fehlenden verbindenden Vereinbarung, die systemkritischen Ressourcen aus eigener Kraft bereitzustellen. Günstige Energiepreise als Maxime einer Einkaufspolitik haben sich als in mehrfacher Weise als fataler Fehler erwiesen. Die aus den günstigen Energiepreisen resultierenden Geschäftsmodelle halten einer schlagartigen Veränderung nicht stand, die Kosten fressen die Substanz auf.

Im Zusammenhang mit den günstigen Energiepreisen erschlaffte auch der Innovationsimpuls. Innovationen brauchen einen guten Nährboden, die zarten Pflänzchen der Erneuerung brauchen Pflege und jahrelange Zuwendung, sie brauchen ein gedeihliches Klima und sie brauchen eine Welt, die auf Innovationen angewiesen ist. Eine Welt der billigen Energie braucht keine Innovationen, eine Welt der teuren Energie sehr wohl.

Die marode Infrastruktur in Deutschland – Straßen, Bahn, Schulen, Krankenhäuser, Verwaltung, Bundeswehr und vieles mehr – sind der Preis einer Politik des Verzehrs der Substanz für Schuldenfreiheit. Keine Schulden sind immer dann ein Fehler, wenn mangelnde Reinvestitionen zum Substanzverlust der Produktionsmittel führen, deren schwindende Leistungsfähigkeit zum Beispiel wiederum zu niedrigeren Steuereinnahmen führt oder zu erhöhten Folgekosten durch steigende Dysfunktionen.

Schulden sind immer dann ein Fehler, wenn die Ausgaben den ROI – Return-On-Investment übersteigen oder einen privaten Konsum finanzieren, der nicht ausreichend zum ROI beiträgt. Schulden sind immer dann gut, wenn mit Ihnen produktive Substanzwerte geschaffen werden . Das Primat der Schuldenfreiheit per se ist falsch, es kommt immer auf den Kontext an.

Die Bilanz eines Unternehmens, die auf der Aktivseite und auf der Passivseite jeweils eine Null aufweist, ist zwar ausgeglichen, doch das Unternehmen ist wertlos, es verfügt über keine Werte. Aktiva erhalte ich nur, wenn ich investiere und wenn meine Investitionen im Ergebnis mehr Werte schaffen, als sie Kosten verursachen. Das Prinzip der Mehrwertökonomie gilt für Haushalte jeder Art – für Staaten, Unternehmen, Institutionen und Privathaushalte.

Nicht die seit vielen Jahren in Wellen anwachsende Massenmigration ist das Problem. Aus dem Umgang mit ihr entsteht die massive Überlastung der Kommunen und die Integrationskatastrophe in Deutschland. Nicht der seit über 20 Jahren leicht auszurechnende Abgang der Boomer aus der Arbeitswelt ist das Problem. Aus dem Umgang mit dem demographischen Wandel entsteht der Arbeitskräftemangel.

Nicht die in klugen Szenarien vorausgedachte Covid-Pandemie war das Problem, es erwuchs schlicht daraus, sich trotz des vorhandenen Wissens und der Möglichkeiten nicht darauf vorbereitet zu haben. Die Folgen des Klimawandels werden zunehmend ein Riesenproblem, es erwuchs aus der seit mindestens 50 Jahre kultivierten Ignoranz von Tatsachen, resultierend aus Ursache und Wirkung.

Triggerwarnung! Zwei drastische Beispiele

Wenn ich als Ursache die furchtbaren Lebensverhältnisse in kriegsverwüsteten Ländern, das armselige Leben in Kleptokratien ohne Überlebens- und Entwicklungsperspektive der Menschen nehme oder die Unmöglichkeit, auf dauerhaft ausgetrocknetem Land eine auskömmliche Lebensgrundlage zu schaffen, dann erhalte ich als Wirkung Massenmigration. Diese Tatsache besichtigen Sie zum Beispiel auf dem Mittelmeer.

Wenn ich als Ursache die Produktion von Plastik nehme, vor allem für Verpackungen und Tüten, und diese gebe ich in die Hände von Menschen, die ihre Verpackungen und Tüten in der freien Natur und besonders gerne in Flüssen entsorgen und es kein Rückhaltesystem oder Müllmanagement dafür gibt, dann erhalte ich als Wirkung Plastikmüll in den Flüssen und schließlich im Meer. Diese Tatsache besichtigen Sie zum Beispiel auf Bali.

Wesentliche Indizien für das Entstehen hausgemachter Desaster sind sich breitmachende Bequemlichkeit, Handeln wider besseren Wissens, die kalkulierte Ausbeutung von Mensch und Natur und deren Einpreisung als Wettbewerbsvorteil in das Geschäftsmodell, unterlassene Sofortmaßnahmen bei ersten deutlichen Anzeichen einer ungesunden Entwicklung, eine verengte Sichtweise auf komplexe Herausforderungen, Schuldzuweisungen vorzugsweise an Wehrlose, die Rechtfertigung von Machtlosigkeit, die Abschottung von Tatsachen, Gier, das Primat des persönlichen Vorteils, kurzfristige Optima eines Teils auf Kosten der anderen Teile des Ganzen, Alternativlosigkeit als Argument, die unterlassene Pflege von Fähigkeiten und Material, symbolischer Aktionismus, das Unterschätzen von exponentiellen Entwicklungen und damit von Zeit und den benötigten Mitteln, um aufkeimende Desaster im Keim zu ersticken.

Unternehmen agieren innerhalb von Tatsachen

Hohe Energiekosten, der Arbeitskräftemangel, die häufig fehlenden Grundqualifikationen des Nachwuchses und dessen hohe Ansprüche, sich sprunghaft verändernde Gesetzeslagen und der starke Normendruck des Gesetzgebers in Deutschland oder seitens der EU, störanfällige Lieferketten und nicht eingehaltene Liefervereinbarungen, eine überbordende und zunehmend dysfunktionale Bürokratie, das marode Verkehrsnetz zu Wasser, auf der Straße und der Schiene, die schleppende Digitalisierung und deren mangelhafte Infrastruktur sind Tatsachen, denen Unternehmen gegenüberstehen.

Aus dieser Melange resultiert das Risiko plötzlich eskalierender Probleme, die in ihrer Einwirkung auf andere Tatsachen sehr rasch sehr komplexe Schadensereignisse erzeugen können. Hinzu kommen externe unplanbare Störereignisse, zum Beispiel durch Pandemien, Extremwetter, Politik und Krieg und möglicherweise betriebsinterne Verhaltensweisen, die das Entstehen von hausgemachten Desastern begünstigen.

Aus den Wirkungen der Rahmenbedingungen, externer Störereignisse und des eigenen Verhaltens resultiert die unternehmerische Wirklichkeit als wahrnehmbare Tatsachen. Um zukünftige Tatsachen und ihre Wirkungen auf ein Unternehmen zu beeinflussen, muss es sein Handeln in der Gegenwart verändern. Damit gestaltet ein Unternehmen Zukunft, zumindest begünstigt es gewünschte Eintrittswahrscheinlichkeiten in einer kommenden Gegenwart.

Die Möglichkeit, wirksam zu handeln findet ihr Ende immer dann, wenn ich ausgeliefert und wehrlos bin. Doch ausgeliefert und wehrlos sein ist nicht selten das Ergebnis eigenen Handelns und hier ist wichtig, auch Nicht-Handeln als Handlung zu erkennen, mit der man die Eintrittswahrscheinlichkeit einer neuen Realität nach und nach auf 100 Prozent erhöht. Solange ein Spiel nicht abgepfiffen ist, ist es nicht verloren. Und die meisten Menschen verlieren nicht, sie geben auf. Das gilt auch für Unternehmen.

Zentrale Aspekte für unternehmerischen Erfolg

Der Erfolg jedes Unternehmens gründet sich auf seine Verlässlichkeit. Seine Produkte und Dienstleistungen müssen am Markt bestehen. Das Unternehmen produziert diese mit engagierten und fähigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in guter Qualität zu marktfähigen Preisen bei hoher Verfügbarkeit. Dafür benötigt jedes Unternehmen verlässliche Rahmenbedingungen, von der Rechtssicherheit bis zu einem kalkulierbaren Marktumfeld, es benötigt funktionierende Prozesse innerhalb einer soliden Statik, es bedarf einer Unternehmenskultur, die Fleiß, Einsatz, Leidenschaft, Kritik und neue Ideen konstruktiv zu einem guten System in lernenden Regelkreisen zusammenfügt.

Innerhalb der Tatsachen einer ächzenden Statik in Deutschland, Einschlägen aus heiterem Himmel und hausgemachten Desastern klingen diese Erfolgsfaktoren als wohlfeile Lehrbuchromantik. Doch diese Erfolgsfaktoren gelten unabhängig von den Rahmenbedingungen. Diese und die externen Störereignisse bestimmen das Maß der Wirksamkeit der Erfolgsfaktoren. Desto günstiger die Rahmenbedingungen, desto kraftvoller kann sich der Erfolg entfalten. Hieraus ergeben sich drei zentrale Erfolgsaspekte:

Innerhalb der Umweltbedingungen agieren. Das Unternehmen muss innerhalb einer gegebenen Statik effektiv und effizient funktionieren. Es muss sich den Umweltbedingungen anpassen, diese wo möglich zu seinen Gunsten ändern oder sich davon unabhängig machen. Die Anpassung an eine klare und verlässliche Rechtsordnung ist vermutlich einfacher als an eine korrupte und von willkürlichen Claninteressen dominierte Ordnung, doch für beide Statiken gibt es Lösungen.
Gesunde Paranoia entwickeln. Das Unternehmen muss sich gegen externe Störereignisse wappnen, um mögliche Schäden zu minimieren und Risiken abzufedern. In einem Land mit einer seit Jahrzehnten verlässlichen Stromversorgung ist das Störereignis eines Stromausfalls so gering, dass eine komplette autarke Stromversorgung als Backup vermutlich eine über das Ziel hinausschießende Investition ist. Hier genügt unter Umständen ein kleines Notfallsystem, dass für wenige Tage die existenzielle Basisversorgung sicherstellt. In einem Land mit häufig auftretenden Stromausfällen unklarer Dauer sieht das völlig anders aus.
Leistungsfähiges Immunsystem trainieren. Das Unternehmen muss die Entstehung hausgemachter Desaster unterbinden. Hier helfen eine veränderungsfreudige Unternehmenskultur, transparente Geschäftsprozesse, Ehrlichkeit in der Beurteilung der Sachlage, ein funktionierendes Controlling und nach dem Prinzip der kaufmännischen Vorsicht erstellte Forecasts, definierte Risikokorridore und eine Leistungskultur, die das konstruktiv kritische Hinterfragen als Erfolgsfaktor begreift. Und wenn ein Problem eskaliert, dann müssen die Gegenmaßnahmen schneller eskalieren als das Problem.

Der Gorilla, der schwarze Schwan und der weiße Elefant sind immer da – ebenso wie das Böse, das Verdrängen und die Faulheit, die Geltungssucht und das Dominanzgebaren. Das Gute, das klare Ansprechen, der Teamgeist, der Fleiß und das Engagement um der Sache willen sind auch immer da. Wir sind dafür verantwortlich, uns gegenseitig auf den Gorilla hinzuweisen, den schwarzen Schwan als Wahrscheinlichkeit in unsere Überlegungen einzubeziehen und den weißen Elefanten im Raum zu benennen. Es hilft sehr, blinde Flecken als solche anzuerkennen und eine Kultur der professionellen respektvollen Tabulosigkeit über alle Hierarchien hinweg zu leben. Wir sind dafür verantwortlich, wie sich die Dinge entwickeln.

Schlüsselfaktoren für resiliente Geschäftsmodelle

Der Begriff Resilienz erschließt sich innerhalb des jeweiligen Kontextes. Physikalisch betrachtet definiert sich die Resilienz eines Materials oder einer Materialmischung an seiner Eigenschaft, nach einer extremen Belastung wieder seinen Ursprungszustand einzunehmen. Das Material oder die Materialmischung hat ein Gedächtnis, wie es sich idealerweise ausformt. Werfen Sie einen Gummiball kräftig an die Wand. Er wird zurückspringen und Sie können ihn ohne Anzeichen einer Veränderung noch und noch werfen. Werfen Sie einen Kirschkuchen an die Wand. Er wird nicht zurückspringen und Sie werden wesentliche physikalische Veränderungen feststellen.

Oder drücken Sie ein Brot kräftig ein. Findet es rasch in seine Ursprungsform zurück, dann reifte es sehr wahrscheinlich mindestens 24 Stunden vor dem Backen und es ist frisch. Bleibt es nach dem Drücken klumpig zusammengequetscht, dann sind vermutlich industrielle Backtriebmittel im Brot oder es ist alt. Man könnte sagen, ein resilientes Brot hat ein Gedächtnis, welche Form die ihm angemessene ist.

Nicht eingeschlossen in die naturwissenschaftliche Betrachtung der Resilienz ist hierbei die chemische Veränderung. Wenn sie den Gummiball und den Kirschkuchen zu stark erhitzen, werden beide ihren Aggregatszustand und ihre Eigenschaften irreparabel verändern.

Die Medizin nennt ein Gewebe dann resilient, wenn es sich nach einem Eindrücken oder Einzwicken wieder unverletzt entspannt. Kneifen Sie einem dehydrierten Menschen mit zwei Fingern sanft in die blasse Backe, die Falte wird lange Zeit stehen bleiben. Bei einem ausreichend mit Wasser versorgten Gewebe entspannt sich das Gewebe nach dem Kneifen umgehend. Resultiert aus dem Kneifen der Backe eine psychische Störung, dann zeigt der Gekniffene kein resilientes Verhalten, seine Psyche hat sich nicht mehr entspannt.

Damit verbunden beschreibt die Psychologie Resilienz als eine mentale Fähigkeit von Menschen, psychisch belastende Ereignisse, die als Schock oder als traumatische Erfahrung über einen kürzeren oder längeren Zeitraum auf den Menschen einwirken, aus eigener Kraft zu reflektieren, zu verarbeiten, und zu überwinden um sich schließlich wieder als gesund, tatkräftig und stark zu empfinden. In der gebotenen Kürze sei hier Resilienz als Selbstvertrauen und Selbstwirksamkeit beschrieben.

Soziologisch betrachtet bedeutet Resilienz die Widerstandsfähigkeit von Menschengruppen – zum Beispiel die Bevölkerung Deutschlands – bei Störereignissen wie Pandemien und Extremwetter. Hierbei geht es weniger um die Wiederherstellung des ursprünglichen Zustandes. Es geht darum, als Gruppe ausreichend anpassungsfähig und lernfähig zu sein, um Störereignisse ohne dauerhafte Schädigungen der Gruppe zu überstehen und zu bewältigen, schließlich neue Stärken für das Gruppenverhalten zu entwickeln und aus dem neuen Wissen neue Lösungen zu generieren, die das Risiko gleichgearteter Schadensereignisse minimieren.

Resiliente Unternehmen vereinen alle oben genannten Eigenschaften. Resiliente Unternehmen behalten unter Druck ihr Gedächtnis. Lässt der Druck nach, finden resiliente Unternehmen umstandslos zu der ihnen angemessenen Form zurück. Externe Störereignisse und eskalierende Desaster können resiliente Unternehmen aus eigener Kraft reflektieren, verarbeiten und überwinden. Sie sind ausreichend anpassungsfähig und lernfähig, um Störereignisse ohne dauerhafte Schädigungen zu überstehen und zu bewältigen und entwickeln schließlich neue Stärken, um künftigen Krisen besser zu begegnen. Resiliente Unternehmen haben eine widerstandsfähige Wertearchitektur. Aus ihr schöpft das Unternehmen sein Vertrauen in seine Selbstwirksamkeit unter sich verändernden Bedingungen.

Resilienz umfasst auch die Autarkie. Diese spannt sich auf zwischen der Selbstgenügsamkeit und der Unabhängigkeit. Die Sprachwurzel autós meint das Selbst, das Eigene, die Autonomie. Das arkéin meint das Abwehren, Helfen und Ausreichen. Autarkie ist also auch die Fähigkeit, Krisen aus eigener Kraft abzuwehren und sich selbst helfen zu können. Unternehmerisch betrachtet ergibt die Selbstgenügsamkeit keinen Sinn, denn man will ja mit seinen Produkten und Dienstleistungen Werte schaffen, diese erfolgreich am Markt platzieren und den daraus erzielten Mehrwert wieder investieren. Dafür ist ein hohes Maß an Unabhängigkeit und Autonomie eher hilfreich als ein dichtes Netz von Abhängigkeiten und eine unzureichende Kraft, die im Krisenfall der Hilfe Dritter bedarf.

Ebenso mit der Resilienz verbunden ist die Nachhaltigkeit, genauer, das nachhaltige Wirtschaften. Es meint das ausbeutungs- und emissionsfreie Wirtschaften vorzugsweise in Regionalbezügen – von der Lieferkette bis zu den Absatzmärkten, von den Ausbildungsplätzen bis zu den Mitarbeitern, von deren fairer Entlohnung bis zu akzeptierten Marktpreisen für qualitätvolle, langlebige, reparierbare und schadstofffreie Produkte und verlässliche Dienstleistungen in einer abfallfreien Produktions- und Logistikkette, von der Energieversorgung aus erneuerbaren Quellen bis zum gesellschaftlichen Engagement im Einzugsgebiet des Unternehmens und einem angemessenen Gewinn für Investitionen in technischen und sozialen Fortschritt für eine dauerhafte Marktpräsenz.

Nachhaltig wirtschaftende Unternehmen sind deutlich krisenfester und widerstandsfähiger als vergleichbare Wettbewerber ohne Nachhaltigkeitsstrategie. Denn die Nachhaltigkeitsstrategie beinhaltet robuste Lieferketten, verlässliche Partnerschaften, eine Vertiefung der Wertschöpfungskette für mehr Hoheit über die Schaffung von Qualität, einen klugen Einsatz von Material und Energie und eine attraktive Positionierung im Markt.

Resilient + Autark + Nachhaltig = Die RAN-Strategie

Kluges Management muss sich der Tatsache der blinden Flecken stellen. Blinde Flecken sind in dem Maße unvermeidlich, wie unser Erfahrungshorizont und unsere Vorstellungskraft unser Denken limitieren. Gefährlich werden blinde Flecken immer dann, wenn man sich etwas nicht vorstellen will. Vorstellbare Wirklichkeiten finden in vier Dimensionen statt:

	Uns Bekanntes	Uns Unbekanntes
Unser Wissen	Es gibt Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie wissen.	Es gibt Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie nicht wissen.
Unser Unwissen	Es gibt Dinge, die wir nicht wissen wollen.	Es gibt Dinge, von denen wir nicht wissen, dass wir sie nicht wissen.

Effizientes Management muss seine Mittel für eine möglichst hohe Wirksamkeit konzentrieren. Weder Zeit, Geld noch Wissen sind unendlich. Es gilt, das Maß an Beschränktheit zu minimieren und diese gleichzeitig in Demut zu akzeptieren. Gutes Management agiert mit beschränkten Mitteln innerhalb unvollständiger Informationen. Im ersten Schritt klären Sie folgende Fragen:

An die Umweltbedingungen anpassen

Welchen Umweltbedingungen sind wir ausgesetzt?
Welche Umweltbedingungen sind für uns relevant?

Gesunde Paranoia entwickeln

Welche Störereignisse sind bereits eingetreten?
Welche Störereignisse sind noch nicht eingetreten?

Leistungsfähiges Immunsystem trainieren

Wo ist unser Immunsystem stark?
Wo ist unser Immunsystem schwach?

Aus der Kombination der zentralen Erfolgsaspekte Anpassung, Paranoia und Immunsystem mit den Schlüsselfaktoren Resilienz, Autarkie und Nachhaltigkeit ergibt sich folgendes Frageraster je Handlungsfeld:

Handlungsfeld	Resilienz stärken: Substanz wirksam schützen	Autarkie erhöhen: Freiheitsgrade dauerhaft erhöhen	Nachhaltig verändern: Wertschöpfung robust gestalten
Innerhalb der Umweltbedingungen agieren	An welche Umweltbedingungen passen wir uns an?	Von welchen Umweltbedingungen machen wir uns unabhängig?	Welche Umweltbedingungen ändern wir für mehr Nachhaltigkeit?
Gesunde Paranoia für mögliche Störereignisse entwickeln	Auf welche Störereignisse bereiten wir uns vor?	Von welchen Störereignissen machen wir uns unabhängig?	Welche Störereignisse nutzen wir für mehr Nachhaltigkeit?
Leistungsfähiges Immunsystem trainieren	Welche unternehmerischen Schwächen verringen wir?	Welche unternehmerischen Stärken bauen wir aus?	Wie nutzen wir unsere unternehmerischen Stärken für mehr Nachhaltigkeit?

Aus den Antworten formt das Unternehmen seine RAN-Strategie. Diese gestaltet sich aus dem Schutz der Substanz des Unternehmen, dessen Erhöhung der Freiheitsgrade und der Entwicklung eines robusten wertschöpfenden Geschäftsmodells. Für eine fundamentale Analyse und der Gestaltung einer individuellen RAN-Strategie muss das Unternehmen für jedes Handlungsfeld das gesamte Frageraster heranziehen.

Folgende Beispiele mögen in ihrer verkürzten Darstellung die Entwicklung einer individuellen RAN-Strategie plakativ illustrieren. Natürlich können je nach Ausgangslage und Einflussfaktor die Lösungen variieren. Jede Lösung reflektiert auf ein Handlungsfeld:

Handlungsfelder in Bezug zum Umfeld	Resilienz stärken: Substanz wirksam schützen	Autarkie erhöhen: Freiheitsgrade dauerhaft erhöhen	Nachhaltig verändern: Wertschöpfung robust gestalten
Hohe Bezugskosten für extern zu beschaffende Energie	Wir reduzieren den Energieeinsatz, ohne unsere Leistungsfähigkeit zu schwächen.	Unsere Energieversorgung ist diversifiziert und erfolgt möglichst aus eigener Kraft.	Wir schaffen entlang unserer Lieferkette ein hohes Maß an Energieautarkie.
Manifester Arbeitskräftemangel	Wir ersetzen Routinearbeit durch KI gesteuerte Prozesse.	Wir erhöhen die Fähigkeiten unserer Mitarbeiter, damit diese umfassender agieren können.	Wir bilden selber aus und bieten sehr gute berufliche und private Perspektiven und Möglichkeiten.
Rissige Lieferketten	Wir reduzieren die Komplexität der Lieferketten und straffen diese.	Wir erhöhen die Fertigungstiefe im Unternehmen.	Wir investieren in regionale und robuste Lieferketten.
Wertegetriebener Konsum der Milieus	Markensubstanz stärken und kommunizieren.	Markenführerschaft in attraktiven Milieusegmenten anstreben.	Dauerhafte Bindung der Milieus durch Schaffung eines Sehnsuchtsortes.
Hohe Steuern und Abgaben	Ausschöpfen aller rechtlich legalen Mittel, um Steuern und Abgaben anzupassen.	Bestehende Strukturen entlang geeigneter Rechtsformen anpassen.	Neue schlanke Strukturen entlang geeigneter Rechtsformen entwickeln.
Bürokratische Anforderungen	Schwellenwerte beachten, die zu erhöhten Anforderungen führen.	Bürokratische Anforderungen wo immer möglich, automatisieren.	Neue Strukturen schaffen, die Bürokratie vermeiden.
Marode öffentliche Infrastruktur	Den Kosten- und Zeitaufwand aller Prozesse analysieren und straffen, wo möglich.	Bestehende Prozesse substituieren, neue Prozesse etablieren.	Eine eigene Infrastruktur innerhalb der Lieferkette aufbauen.
Politische Unwägbarkeiten	Politisch kritische Entscheidungen antizipieren und Vorsorge treffen.	Von politischen Entscheidungen unabhängig machen.	Politik im Verbund beeinflussen.

Handlungsfelder in Bezug zu Störereignissen	Resilienz stärken: Substanz wirksam schützen	Autarkie erhöhen: Freiheitsgrade dauerhaft erhöhen	Nachhaltig verändern: Wertschöpfung robust gestalten
Krieg	Notfallpläne ausarbeiten. Vitalfunktionen schützen. Möglichkeiten ausloten, für die Verteidigung nützlich zu sein.	Robuste Doppelstrukturen schaffen, die auch im Frieden nützlich sind. Alternative Geschäftsfelder entwickeln.	Robuste Produktions- und Lieferketten im Verbund und diversifizierte Absatzmärkte.
Pandemien	Schutzkonzepte, die sofort umgesetzt werden können. Erfahrungswissen systematisch nutzbar machen.	Pandemieresistente und systemrelevante Geschäftsfelder entwickeln, die im Bedarfsfall sofort greifen.	Robuste Produktions- und Lieferketten im Verbund und diversifizierte Absatzmärkte.
Terror	Schutzkonzepte entwickeln und regelmäßig trainieren.
Extremwetter	Vorbeugende Maßnahmen, um die Auswirkungen zu begrenzen. Funktionierende Notfallpläne.	Beseitigung durch Nachlässigkeit und Fahrlässigkeit entstandene Risikoherde. Reduzierung des Schadensrisikos.	Bekämpfung der Ursachen. Schaffung eines Umfeldes, in dem Störereignisse unwahrscheinlicher werden.

Handlungsfelder in Bezug zum Immunsystem	Resilienz stärken: Substanz wirksam schützen	Autarkie erhöhen: Freiheitsgrade dauerhaft erhöhen	Nachhaltig verändern: Wertschöpfung robust gestalten
Unternehmenskultur	Kultur der professionellen Tabulosigkeit etablieren.	Das Geschäftsmodell auf mögliche Zukünfte hin anpassen und diversifizieren.	Veränderungsfreude und Wertschöpfung, Sicherheit und Wagnis miteinander kombinieren.
Controlling und Forecasts	Aussagefähige Kennzahlen. Transparenz, Klarheit und Vergleichbarkeit.	Analyse von Wirkungs-zusammenhängen für abgewogene Entscheidungen für mehr Autarkie.	Ergebnisse, Forecasts und Risikokorridore als eine Perspektive strategischer Entscheidungen.
Krisenmanagement	Regelmäßiges Krisentraining – von der Psychologie über die Kommunikation bis zu technischen Abläufen.	Das Erfahrungswissen jeder Krise und jedes Krisentrainings führt zu konkreten Verbesserungen.	Das Antizipieren von Krisen mündet in Maßnahmen, deren Eintrittswahr-scheinlichkeit signifikant zu senken.
Digitalisierung	Konsequente Digitalisierung aller Prozesse, den Schutz dieser und ihrer Daten.	Schlanke und effiziente Verfahren mit hoher Usability – von der Warenbestellung bis zur Kunden-kommunikation im Online-Shop	Digitale Vernetzung innerhalb der gesamten Liefer- und Absatzkette.
Markenversprechen	Analyse der Markensubstanz, Stärkung der Stärken und Reduzierung der Schwächen.	Glaubwürdige Entwicklung der Markenwerte an die Werte der kaufkraftstarken Milieus.	Etablierung eines Lifestyles als Sehnsuchtsort, für den die Produkte und Dienstleistungen stehen.

Vorliegende Zeilen für die Entwicklung resilienter Geschäftsmodelle müssen in der hier gebotenen Kürze als Skizzen und Gedankenanstöße dienen. In der Praxis entscheiden immer der Einzelfall und die individuelle Ausgangssituation des Unternehmens.

Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen, die an den Standort Deutschland gebunden sind, liegen einige Handlungsfelder klar auf der Hand. Wer begehrenswerte Produkte und Dienstleistungen entwickelt und herstellt, seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausbildet, fördert und gut behandelt, robuste Lieferketten mit verlässlichen Partnern schafft, die Digitalisierung für effiziente Prozesse nutzt und mit idealerweise selbst produzierter Energie achtsam umgeht liegt mit Sicherheit richtig. Weitere Handlungsfelder erschließen sich womöglich auf Grundlage einer sauberen Analyse und vor allem erschließen sich daraus die sieben W: Was ist dringend? Was ist wichtig? Wo ist der größte Wirkungsgrad? Wie setzen wir Erkenntnisse in Taten um? In welcher Reihenfolge packen wir die Themen an? Wie begünstigen wir effizientes Handeln? Wen holen wir an Bord?

Ihr

Stefan Theßenvitz

Mehr Anregungen und Perspektiven rund um das Thema Resilienz, Autarkie und Nachhaltigkeit finden Sie auf dieser Website:

Unternehmen gewinnen nachhaltig: https://www.thessenvitz-unternehmensberatung.de/unternehmen-gewinnen-nachhaltig/
Wirksames Management in der VUKA-Welt: https://www.thessenvitz-unternehmensberatung.de/wirksames-management-in-der-rasenden-vuka-welt/
KI – Künstliche Intelligenz in der betrieblichen Praxis: https://www.thessenvitz-unternehmensberatung.de/ki-kuenstliche-intelligenz-in-der-betrieblichen-praxis/
Die Philosophie der Ökonomie: http://www.thessenvitz-unternehmensberatung.de/die-philosophie-der-oekonomie/
Das glückliche Atom | Reloaded: https://www.thessenvitz-unternehmensberatung.de/das-glueckliche-atom-reloaded/
Falsche Rückschlüsse führen zu falschen Erkenntnissen: https://www.thessenvitz-unternehmensberatung.de/falsche-rueckschluesse-fuehren-zu-falschen-erkenntnissen/

Der Markt ist das Sinnzentrum jedes Unternehmens

3. Januar 2024

by Stefan Theßenvitz

Tragfähige Unternehmenskonzepte

Kluge Unternehmen definieren ihre attraktive Positionierung in attraktiven Märkten. Dafür betreiben wir fundierte Marktforschung in den avisierten Vertriebsgebieten, mit Zielgruppen und Milieus und im Wettbewerb. Wir analysieren systematisch Megatrends und identifizieren anhand dieser Chancen und Risiken für die Gegenwart. Daraus resultieren Handlungsoptionen für die Zukunft Ihres Unternehmens.

Marktorientierte Unternehmensführung

Der Markt ist das Sinnzentrum jedes Unternehmens, aus ihm schöpft es seine Daseinsberechtigung. Jedes gute Unternehmen ist konsequent auf den Markt hin ausgerichtet. Wir nutzen ein stringentes Zielsystem und Strategiesystem für Ihre marktorientierte Unternehmensführung. Sie investieren Ihre Ressourcen reibungsarm in Wirksamkeit – von den großen Zielen bis zu jeder einzelnen Maßnahme.

In unseren Referenzen finden Sie unsere Auftraggeber in alphabetischer Reihenfolge und die jeweiligen Aufgabenstellungen an uns.

Referenzen von A bis Z

Vertrieb im digitalen Hyperwettbewerb

12. Juni 2020

by Stefan Theßenvitz

Es ist wirklich erstaunlich, in welch atemberaubenden Tempo sich unsere Welt in wenigen Jahren gewandelt hat. Wenn es irgendetwas gibt, woran wir den rasenden Wandel festmachen können – und zwar gleich, wie wir das finden – dann ist das unsere Konsumwelt.

Der große Wumms | Online-Shopping

Ein wesentlicher Beschleuniger dieser Entwicklung ist die weltweite Corona-Epidemie und spätestens jetzt ist das in Sachen digital erweiterte Lebensführung etwas träge Deutschland mittendrin – mit dem Konsumenten als Speerspitze des Wandels. Während sich viele Wirtschaftszweige eher rückläufig entwickeln – und beileibe nicht alle Corona-bedingt – explodiert der Online-Handel. Das maskenbewehrte Kauferlebnis ist ja eher muffig wasserdampfig und stickstoffreich, so wendet sich der Konsument in seiner sicheren Häuslichkeit dem digitalen Kosmos der Warenpräsentation zu.

Der Augenblick der Wahrheit

Diese Entwicklung ist aus Marketingsicht und Vertriebssicht wirklich spannend, denn auf dem Bildschirm kulminiert all das, was früher eher arbeitsteilig entwickelt und eingesetzt wurde, meist nicht optimal aufeinander abgestimmt und nicht selten gegeneinander: Die Marktforschung, die Produktentwicklung, das Marketing, der Vertrieb, die Kommunikation, die Servicekette, das Kauferlebnis, die Kundenzufriedenheit – all das kulminiert jetzt in einem Brennpunkt, dem Bildschirm.

Alles, aber auch wirklich alles kulminiert im Produkt bzw. in der digitalen Darstellung des Produkts. Und das ist der entscheidende Punkt. Ich erlebe in der digitalen Präsentation des Produkts das gesamte Unternehmen; seine Mission, sein Leitbild, sein großes Versprechen. Ich erlebe Vertrauen, sehe Kundenbewertungen, lese Vergleiche und Testberichte, erhalte Fotostrecken und Videos, kann unmittelbar Rückmeldungen geben und Fragen stellen und nach wenigen Tagen klingelt mein Produkt an der Haustür. All das sind Augenblicke der Wahrheit.

Wirklich alles ist ein Produkt

Wenn hier von Produkten die Rede ist, dann meine ich wirklich alles, was wir für Geld erhalten können. Hemden, Krawatten, Handtaschen, Uhren, Software, Websites, einen Anwalt oder Steuerberater, Reisen, Hotelzimmer, Kinokarten, Mietautos, Lebensmittel, Computer, Musikinstrumente, meinen Wunschpartner (zumindest seine Kontaktdaten) … ja, wir erhalten wirklich alles. Und alles ist gebündelt in versprochenen Eigenschaften.

Die Wahrheit ist manchmal bitter

Die versprochenen Eigenschaften umfassen ja alle Sinne – das Sehen, Hören, Riechen, Schmecken, Tasten. Nur das Sehen und Hören ist online vermittelbar. Alles andere entsteht in der Vorstellungswelt des Konsumenten und wird nichts desto weniger Teil des großen Versprechens. Wenn jetzt irgendetwas nicht funktioniert oder der Vorstellung des Konsumenten entspricht, dann bekommt der Anbieter unmittelbar öffentlich einsehbares Feedback. Wenn alles perfekt funktioniert hat, bekommt der Anbieter, sofern er sich etwas bemüht, auch Feedback in Form von Sternchen und qualitativen Aussagen.

Jeder Markt ist heute ein Google Markt

Was auch immer Sie als Anbieter im Internet anbieten, es muss durch den Google-Schlitz. Google ist der Torwächter und Türöffner gleichermaßen. Wer nicht bei Google auftaucht, existiert nicht. Das ist brutal, doch es ist so. Gerade Neukunden – Menschen auf der Suche nach einer Lösung für ihr Bedürfnis – fragen Google. Sie geben Suchbegriffe ein, sie informieren sich, sie gleiten durch das Netz, sie finden Halt, lassen wieder los, lassen sich treiben und zack, sie treffen eine Entscheidung. Herzlich lachen muss ich immer dann, wenn mir jemand sagt, er hätte das nicht nötig, er hätte nur treue Stammkunden. Treue Kunden kaufen im Internet immer beim gleichen Anbieter – finde den Fehler oder besser – finde die Fehler.

Wenn also jeder Markt ein Google-Markt ist, wenn Kunden immer weniger treu sind und wenn der Wettbewerb nur einen Klick weiter lauert, was folgt daraus für Sie als Anbieter?

Alles ist Design | Design ist Alles

Vor den vier Säulen des digitalen Vertriebs ein paar grundlegende Anmerkungen. Natürlich macht all das nach wie vor Sinn: Marktforschung betreiben, Produkte entwickeln, das Marketing aufbauen, den Vertrieb organisieren, die Kommunikation gestalten, die Servicekette einrichten, das Kauferlebnis inszenieren, die Kundenzufriedenheit messen. Natürlich macht es Sinn, ein gutes Leitbild und eine zündende Mission zu schreiben. Doch all das, und ich wiederhole mich, wirklich alles das muss auf dem Bildschirm spürbar werden, es muss wahrnehmbar sein. Die Mission, das Leitbild, das Marketing … alles ist Teil des Online-Designs. Das Online-Design umfasst die Anmutung, die Qualität, die Usability, den Service, die Verfügbarkeit, die Kommunikationskette.

Was online nicht erfahrbar wird, wird nicht wahrgenommen, es ist nicht Teil des Produkts und damit ein Nachteil gegenüber dem Wettbewerb.

Geil oder gar nicht

Also, wenn Sie mich fragen, was denn jetzt zu tun sei, dann möchte ich gerne aus dem Herzen zu Ihnen sprechen und Ihnen sagen, was Sie lassen sollten. Wenn Sie ein wirklich gutes Produkt haben und kein Budget für ein gutes Video, dann lassen Sie das Video bitte weg.

Schlimmstenfalls beugt sich ein selbsternanntes Verkaufstalent mit nicht zu kleinem Ego von oben über die Handykamera – man sieht ihn eher von unten mit perspektivisch verzerrtem dicken Kinn, er hat ein saukomisches T-Shirt an mit einem Spruch im Lokalkolorit, er steht da vor einer weißen Wand mit Rauhfasertapete und einsamem Nagel drin, das Licht kommt so richtig schlimm von rechts und sorgt für eine sehr unvorteilhafte Ausleuchtung des nicht mehr ganz jungen Gesichts, der Ton ist eher so naja handymäßig rauschig übersteuert flach. Das mit dem Ton ist weniger schlimm, denn was man trotz starkem und sehr lustig-nuscheligem Dialekt versteht ist wirklich nichtssagend.

Haben Sie eine Vorstellung davon, wie grauenvoll Kommunikation sein kann? Sie glauben, das gibt´s nicht? Sie irren! Nutzen Sie den oben beiläufig erwähnten Nagel und hängen Sie alles an diesen Nagel, was nicht professionell, was nicht leidenschaftlich, was nicht perfekt designt, was nicht zu Ende gedacht ist. Bitte!

Schlimmer geht´s immer

Die ganz große Katastrophe ist es natürlich, wenn Sie ein schlechtes Produkt haben und dieses schlechte Produkt beweisbar schlecht und unterirdisch präsentieren.

Da will ein privater Musiklehrer zeigen was er draufhat in Sachen online-Unterricht und man bekommt zu sehen: einen Lehrer im verwohnten Freizeitlook mit beschlagener Brille von links schräg oben im Gegenlicht. Der Ton ist rätselhaft dumpf und hallig, seine Worte wabern sich überlagernd durch den Lautsprecher. Vor allem bekommt man zu hören: seine Schüler*innen am Instrument und das, was die Schüler*innen abliefern, ist bei aller Liebe und Verständnis wirklich schlecht. Es hört sich an wie nicht geübt, die Schüler*innen sind völlig überfordert, der Ton ist holzig, die Präsentation wird unlustig verrichtet und das Wort talentfrei drängt sich auf. Und dafür soll der Interessent begeistert werden? Dass er dann auch so unlustig spröde Schalldruckereignisse absondert?

Die Verpackung – die Kommunikation – ist Teil des Produkts

Tipps, die von Herzen kommen

Schaffen Sie begehrenswerte Produkte
Inszenieren Sie Ihre Produkte begehrenswert
Arbeiten Sie professionell und leidenschaftlich am perfekten Design

Die vier Säulen des digitalen Vertriebs

So, jetzt aber, worauf kommt es wirklich an im digitalen Hyperwettbewerb?

Du hast eine Idee, das ist sehr gut! Mach ein Produkt daraus. Eine Idee, die kein Produkt wird, ist eine schlechte Idee. Eine gute Idee erkennst Du daran, dass Du daraus ein Produkt entwickeln kannst.
Mach Dein Produkt Google-tauglich. Lerne wie Google zu denken. Google weiß, wie Menschen denken, wie sie handeln und wie sie entscheiden. Nutze die Weisheit von Google. Wenn du Google liebst, dann liebt Dich Google.
Mach Dein Produkt Plattform-tauglich. Deine Website ist die Plattform, auf der alles passiert. Neugier, Entdecken, Freude, Merken, Kombinieren, Lesen, Sehen, Hören, Dialog, Leichtigkeit, Freundschaft – so in der Art sollte Deine Website aufgebaut sein.
Skaliere Dein Produkt. Baue Dein Produkt so, dass es unendlich wachsen kann. Ein Produkt, das nicht wachsen kann, vertrocknet einsam am Ende des Long-Tail. Erfinde Prozesse, die Deinem Produkt helfen, viele Freunde zu gewinnen.

Nochmal in aller Kürze für jeden Finger Ihrer rechten Hand: Idee – Produkt – Google – Plattform – Skalierung. Nehmen Sie gerne auch die linke Hand oder auch beide Hände, Hauptsache sie nehmen Ihren Vertrieb in die Hand.

Zum Schluss noch ein kleiner Hinweis auf den Beitrag über gutes Website-Design und den neun goldenen Regeln: https://www.thessenvitz-unternehmensberatung.de/websites/

Mit herzlichem Gruß, Ihr

Stefan Theßenvitz

Lust bekommen auf einen Vertrieb, der wirklich rockt?

Dann sprechen Sie mich einfach an.

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Nachhaltige Produktion

19. August 2019

by Stefan Theßenvitz

Das Prinzip der Nachhaltigkeit in der Produktion umfasst viele Aspekte, die gelingend ineinander greifen müssen. Das Wichtigste am Anfang. Jeder Betrieb will wachsen und jeder Betrieb steht im Wettbewerb.

Entscheidend ist, wie wir Wachstum definieren. Müssen es immer mehr Produkte und Dienstleistungen sein oder können wir immer besser werden? Mehr Qualität, bessere Dienstleistungen, weniger Verschwendung?

Was verstehen wir unter Wettbewerb? Ist der Wettbewerb das simple „Was die anderen auch anbieten“ – das führt zwangsläufig in den Teufelskreis des immer mehr und immer billiger. Oder ist es das intellektuell etwas Kniffligere und deutlich Ertragreichere und Freude bringendere „Was keiner kann außer uns und wofür ausgesuchte Menschen anständig Geld in die Hand nehmen“.

Klar können Sie der Weltmarktführer in der Produktion von Turnschuhen werden. Sie beuten irgendwo in einem Billiglohnland tausende Arbeiter und die Natur aus und werfen eine riesige Marketingmaschine an, damit sich jeder Depp an Ihrem Schund wundshoppen kann.

Oder Sie entscheiden sich für eine qualitätvolle Produktion ausgesuchter Turnschuhe mit einem Klasse Design und finden ausgewählte Zielgruppen, die dafür einen anständigen Preis bezahlen. Ihre Kunden spüren und lieben den Mehrwert. Natürlich werden Sie so niemals Weltmarktführer und beschäftigen vielleicht nur ein paar 100 Menschen. Doch jeder Ihrer Mitarbeiter kann gut davon leben und seine Familie ernähren. Und Ihre Produktionsverfahren sind selbstverständlich umweltschonend und C02-frei.

Die nachhaltige Produktion in Stichpunkten

Sie bauen eine möglichst regionale Lieferantenkette auf. Regionale Lieferanten sind durch nichts zu ersetzen und Sie befördern die Wertschöpfung in Ihrer Region.
Sie finden und pflegen langfristige Partnerschaften. Damit bauen Sie Vertrauen auf und schaffen über Ihren Betrieb hinaus eine Wertebasis gegründet auf dem Prinzip der Nachhaltigkeit.
Sie entwickeln Produkte mit hoher Reparaturfreundlichkeit. Ihre Produkte sind robust, langlebig und schön. Schönheit ist ein zentrales Prinzip der Nachhaltigkeit.
Sie schaffen qualifizierte Arbeitsplätze und legen größten Wert darauf, dass sich jeder Mitarbeiter weiterentwickelt und sein Wissen mit anderen teilt.
Sie bilden aus und geben den jungen Menschen in Ihrer Region die Möglichkeit, bei Ihnen eine fundierte betriebliche Ausbildung zu erhalten – als Lehrling, Praktikant, Werkstudent oder Training-On-the-Job.
Sie schaffen eine tiefe Wertschöpfungskette. Sie stellen soweit als möglich alles selber her, damit haben Sie die Kontrolle über die Prozesse und die Qualität. Beschränken Sie sich auf wenige ausgewählte Zulieferer.
Sie setzen auf konsequente Qualitätsführerschaft. Überlegene Qualität ist das einzige Kriterium, das Ihren Betrieb dauerhaft gedeihen lässt.
Sie legen Werte auf Mitarbeiterzufriedenheit, eine lernende Organisation und Mitarbeiterentwicklung. Unglückliche Menschen schaffen keine guten Produkte und Dienstleistungen.

Zum Thema Nachhaltige Produktion arbeiten wir für mittelständische Betriebe in den Bereichen Unternehmensführung, Betriebssteuerung, Geschäftsfeldentwicklung, Kundenbefragungen, Mitarbeiterbefragungen, Marketing, Vertrieb und Öffentlichkeitsarbeit.

Die Richtigen fragen

26. Mai 2019

by Stefan Theßenvitz

Bevor Sie anfangen, Ihre Unternehmens-Kommunikation zu gestalten – vergessen Sie alles, was Sie glauben, für was Ihr Unternehmen und seine Produkte und Dienstleistungen stehen.

Fragen Sie die Menschen, die mit Ihrem Unternehmen in Berührung stehen. Recherchieren Sie, was in den Medien (online und offline) über Ihr Unternehmen und seine Produkte und Dienstleistungen berichtet wird. Forschen Sie nach, welche Kundenbewertungen existieren. Kurz: Verschaffen Sie sich ein valides Fremdbild über Ihr Unternehmen und seine Produkte und Dienstleistungen.

Sie fragen

Ihre Kunden
Die Öffentlichkeit
Ihre Mitarbeiter
Ihre Partner
Ihre Lieferanten

Ihre Methoden

Interviews mit Fragebogen (Bekanntheit, spontane Assoziationen, Erfahrungen)
Online-Recherche (gezielt mit Suchbegriffen, Google-Alerts)
Medien-Recherche (Zeitschriften und online-Publikationen – Einstellungen zu den Produktkategorien innerhalb derer Sie Ihre Leistungen anbieten)
Wettbewerbs-Analyse (was bewerben Ihre wichtigsten Wettbewerber in welcher Art und Weise? – bilden Sie Hypothesen, warum Ihr Wettbewerb auf diese Art wirbt).

Wenn Sie die Informationen gesammelt haben, dann haben Sie ein valides Gefühl für das Image Ihres Unternehmens und Ihrer Produkte und Dienstleistungen. Image ist die Vorstellung, beziehungsweise das Bild Ihres Unternehmens in der öffentlichen Wahrnehmung.

Jetzt wissen Sie, über welche Markenbasis Ihr Unternehmen verfügt. Sie werden nur dann erfolgreich kommunizieren, wenn Sie auf die Markenbasis Ihres Unternehmens reflektieren, wenn Sie an Ihr Image anknüpfen. Je nach Sachstand werden Sie sich für eine grundlegende Strategie der Marktkommunikation entscheiden.

Bekannter werden
Sympathischer werden
Leistungen besser erklären
Lebensgefühl vermitteln

Mehr dazu lesen Sie in dem Beitrag Bekanntheit und Sympathie.

Erfolg 2017

1. Januar 2017

by Stefan Theßenvitz

Jeder Erfolg beginnt mit einem guten Plan. Wir bieten Ihnen den Plan für Ihren Erfolg 2017. Wir beraten und begleiten Sie. Und wir setzen Entscheidungen in Taten um. So kommen Sie in drei Schritten zu dauerhaftem und messbarem Erfolg:

Analyse >> Strategie >> Maßnahmen

1. Analyse

Betriebsanalyse aus Kundensicht
Interview mit der Geschäftsleitung
Kundenbefragung mit der Methode SEM

2. Strategie

Zielgruppen und Geschäftsfelder
Schwerpunkte der Kommunikation
Vertriebsplanung

3. Maßnahmen

Professionelle Darstellung der Leistungen in Wort und Bild
Durchdachte und sinnvoll getaktete Vertriebsmaßnahmen
Werbung, die Ihre Kunden erreicht.

Die drei Schritte im Detail

1. Analyse

Die Betriebs-Analyse aus Kundensicht zeigt lückenlos Schwachstellen in Ihren Kundenprozessen auf – konkret vor Ort bei Ihnen im Betrieb. Viele unserer Kunden nutzen die Möglichkeit dieser objektiven, wissenschaftlich fundierten Analyse. Eliminieren Sie Ihre Schwächen und stärken Sie Ihre Stärken.

Im Interview mit der Geschäftsleitung vor Ort im Betrieb arbeiten wir die Gegenwart, die Perspektiven und die Ziele heraus. Zuverlässig, strukturiert und fundiert.
Wir wollen von Ihnen wissen (Auswahl):

- Wo steht Ihr Betrieb jetzt? Wie tief und stark sind die Wurzeln Ihres Betriebes? Für welche Werte steht Ihr Betrieb?
- Was sind die wesentliche Ansprüche Ihrer Kunden? Ihre wichtigsten Zielgruppen – heute und in Zukunft? Die entscheidenden Trends in Ihrer Branche? Die Entwicklungen in Ihrem Vertriebsgebiet?
- Die Situation Ihres Wettbewerbs? Die größten Chancen und größten Risiken in den kommenden Jahren?
- Ihre betriebswirtschaftliche Situation? Ihre Kommunikation – online und offline? Ihre Vertriebsaktivitäten?

Die Kundenbefragung mit der Methode SEM beleuchtet die Qualität Ihrer Kundenbeziehungen. Denn messen ist besser als fühlen. Wissen Sie, dass Ihre Kunden zufrieden sind – oder glauben Sie es nur?

Die SEM – Sequentielle Ereignismethode ist unsere wissenschaftlich fundierte Methode der Wahl. Die Zufriedenheit Ihrer Kunden ist messbar und damit beweisbar. Die SEM deckt die Schwachstellen in Ihren Kundenprozessen auf – und die Stärken.

Der Kern der SEM: was erleben Ihre Kunden in der Beziehung mit Ihrem Betrieb? Sie erhalten qualitative Aussagen von Ihren Kunden über die Augenblicke der Wahrheit und unsere klare Analyse, damit Sie gezielt und effizient an Verbesserungen arbeiten können.

Der große Vorteil der SEM: die positiven Erfahrungen Ihrer Kunden eignen sich hervorragend zur Verwendung für Ihre Kommunikation, online und offline. Nichts ist glaubwürdiger als O-Töne.
Unser Leistungen: Fragebogendesign und Feinabstimmung, Kundenanschreiben, Interviews, Protokoll der Antworten im O-Ton, Zusammenfassung, Analyse, Datenbereitstellung und Präsentation bei Ihnen im Betrieb.

2. Strategie

Ihre Strategie ergibt sich aus den Ergebnissen der Analyse. Jede erfolgreiche Strategie ist auf Maß geschneidert.

3. Maßnahmen

Ihre Maßnahmen ergeben sich aus der Strategie. Jedes Maßnahmenpaket ist auf Maß geschneidert. Stichworte: ein sympathischer, glaubwürdiger und professioneller Marktauftritt mit erstklassigem Material: Design, Fotos, Videos, Texte, Website, Facebook, Broschüre, Flyer, Anzeigen, Außenwerbung, Messeauftritt, Postkarten, Kundenanschreiben, E-Mail-Marketing …

Kunden-O-Töne (Auswahl)

Die Herausforderung war groß: es standen die Unternehmensnachfolge, der Komplettumbau des Geschäftes, die Sortimentsstraffung, die Ergebnisoptimierung, die Mitarbeiterentwicklung, Marketingstrategie etc. an. Meine Handlungsgrundlage war die hervorragende konzeptionelle Arbeit von Herrn Theßenvitz: analytisch, greifbar und mit klarer Handlungsempfehlung, die sich auch in der Betrachtung nach Jahren als richtig erwies.

Xaver Martin, Geschäftsleitung Modehaus Xaver Martin e.K.

Der wertvollste Beitrag war die konsequente geradlinige Umsetzung der Anforderungen. Das Gefühl zu bekommen, ich kann die Aufgaben beruhigt an Frau und Herrn Thessenvitz abgeben, die machen das schon. Sie spüren, wann sie jemand in einer Entscheidung unter die Arme greifen sollen. Die übersichtliche und ansprechende Gestaltung der Homepage bewirkte eine substanzielle Verbesserung. Damit verbunden das neue Logo, das sich, nach erster Skepsis, doch als sehr prägend und sehr identisch für unser Unternehmen herausstellte. Selber hätte man wahrscheinlich nicht so viel Mut für Veränderung. Sie haben die neue Gestaltung jedoch sehr überzeugend verständlich gemacht. Für die Einrichtung bzw. Erneuerung der Internetseite und für eine Kundenbefragung würde ich die THESSENVITZ Unternehmensberatung weiterempfehlen. Ihr konsequentes abarbeiten ihres Vorhabens, ihrer Aufgaben ist sehr effektiv. Das spürt man. Ihre Vorgehensweise ist immer kurz und zackig, da wird nicht lange um den heißen Brei herumgeredet. Sehr Zielorientiert.

Franz-Josef Weiß, Inhaber und Geschäftsführer Holzbau Weiss

Man schaut seinen Betrieb wieder von allen Seiten an. Mit den Fotos, das war super. Das finde ich echt interessant, zu sehen, wie der Betrieb eigentlich so dasteht. Man achtet viel mehr darauf, wie man mit den Kunden spricht, schreibt und umgeht. Man ist viel sensibilisierter.

Andreas Maicher GmbH, Tattenhausen

Das Ergebnis hat uns überrascht! Wir haben z.B. den besten Maler vor Ort für die Beschriftung des Hauses beauftragt, da ist gleich jemand gekommen und hat es fotografiert. Und wir machen jetzt aufgrund der Betriebs-Analyse aus Kundensicht in einem Gebiet Werbung, wo wir vorher nicht geworben haben. Wir haben festgestellt, dass dort das Pro-Kopf-Einkommen im Vergleich viel höher ist. Wir nehmen uns die Ergebnisse der Betriebs-Analyse aus Kundensicht zu Herzen. Sie haben uns so motiviert. Vielen, vielen Dank. Das hat uns einen richtigen Schub gegeben. Bei uns rührt sich was.

Florian Hölzl GmbH, Ramsau

Die Kompetenzen des Unternehmens sind sehr vielschichtig. Ganz grob: immer wenn eine engagierte und kompetente Beratung gebraucht wird, die auf eigenen Erfahrungen basiert, den frischen Geist eines Herrn Theßenvitz zu schätzen weiß und belastbare Strukturen und Zukunftsperspektiven benötigt, dann wenden Sie sich an Thessenvitz Unternehmensberatung.

Wolfgang Fänderl, Vernetzungsberatung Fänderl

Grundsätzlich macht die Arbeit mit euch große Freude, weil ihr fachliche Kompetenz und persönliches Einfühlungsvermögen zugleich spüren lasst. Das motiviert, nicht nur mit euch, sondern auch an sich selbst zu arbeiten. Den wertvollsten Beitrag, den ihr in meinem bisherigen beruflichen Werdegang leisten konntet, war zu meiner Zeit als Geschäftsführer des Ökologischen Schullandheims Gersheim das erbarmungslose Aufdecken des Dilemmas zwischen öffentlichem Bildungsauftrag und wirtschaftlicher Tragfähigkeit. Ihr konntet aber nicht nur die Missstände benennen, sondern habt Wege aufgezeigt, diese systematisch zu beseitigen. Wesentlich an eurer Arbeit war für mich stets eure Fähigkeit, trotz klarer Ansagen nie persönlich angreifend zu wirken. Auf diese Weise bringt ihr Bewegung in eine Unternehmung. Auch im Rahmen der geleisteten Moderationen wart ihr zu jeder Zeit präsent und in der Lage, Diskussionen und einzelne Aussagen so zu hinterfragen, dass am Ende eine Lösung stand.

Torsten Czech, heute Saarpfalz-Kreis – Sachgebiet Landwirtschaft und Entwicklung ländlicher Raum

Ein strukturierter, durchdachter Ansatz mit Problemaufriss und – diagnose geht einher mit bester, umfassendster Vorbereitung durch hervorragendes Quellenstudium und direkten Kundenbezug.

Friedrun Vollmer, Direktorin der Musik- und Kunstschule Jena

Es hat mich immer wieder überrascht, wie ich mit völlig neuen inneren Erkenntnissen aus den Gesprächen gegangen bin; erfüllt und mit neuen Ideen gewappnet, wie wir nun im Kundenprojekt weiterarbeiten.

Philipp Riediger, Gesellschafter der Combera Werbeagentur GmbH

Die substanzielle Verbesserung war, prinzipiell keine übertriebene Angst mehr vor Veränderungen zu haben, sondern diese aufgeschlossen als beherrschbare und zudem auf lange Sicht beglückende Prozesse betrachten zu können! Für einen Praxis- und branchenbezogenen Wissenstransfer und für die sachgerechte Bewältigung von Veränderungsprozessen würde ich die THESSENVITZ Unternehmensberatung weiterempfehlen!

Hans-Joachim Rieß, Landesgeschäftsführer des Verbandes deutscher Musikschulen, Landesverband Hessen e.V.

Entscheidend für unseren gemeinsamen Erfolg ist es, dass Ihr auf höchstem Niveau fachliche Kompetenz und Professionalität, gleichzeitig auch spürbares persönliches Interesse an der Sache und zwischenmenschliche Nähe in die Zusammenarbeit einbringt. Aus diesen Gründen kann ich die Thessenvitz Unternehmensberatung uneingeschränkt weiterempfehlen.

Klaus Bredl, Geschäftsführer des Landesverbandes Niedersächsischer Musikschulen

Über Thessenvitz: wir sind ein inhabergeführter Familienbetrieb. Seit 1997. In der Mitte Deutschlands für Betriebe in ganz Deutschland.

Mehr Beweise? Unsere Referenzen!

Ihre Anja & Stefan Theßenvitz

THESSENVITZ Unternehmensberatung
Veilchenweg 7a
97353 Wiesentheid

Stefan Theßenvitz
Diplom-Betriebswirt (FH)

Fon: +49 9383 90 999 85
Fax: +49 9383 90 999 87

Mobil: +49 178 219 19 91
E-Mail: stefan[@]thessenvitz.de

Anja Theßenvitz
Kommunikationswissenschaft, M.A.

Fon: +49 9383 90 999 86
Fax: +49 9383 90 999 87

Mobil: +49 177 723 09 43
E-Mail: anja[@]thessenvitz.de

Schreiben Sie uns. Wir freuen uns auf Ihre Nachricht.

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Gutes und vollständiges Marketing

15. Juni 2016

by Stefan Theßenvitz

Marketing ist ein Prinzip zur Führung von Unternehmen. Marketing (going to market) denkt und handelt konsequent von Außen nach Innen – vom Markt hinein in das Unternehmen.

Das Marketing bedient sich der Erkenntnisse der Mathematik, um mittels statistischer Verfahren Grundlagen für Entscheidungen zu erhalten. Es bedient sich der Psychologie, um Antworten über Motivationsstrukturen zu erhalten und es bedient sich der Soziologie, um Antworten über gesellschaftliche Strömungen zu erhalten.

Gutes und vollständiges Marketing umfasst

die Situationsanalyse – Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken: die eigene Position, das Umfeld, die Zielgruppen, der Wettbewerb
die Trendforschung – Megatrends aus den Bereichen Technologie, Wirtschaft, Politik, Gesellschaft, Kultur und Konsum, die uns beeinflussen (werden)
die Szenarien – die Beschreibung wahrscheinlicher Zukünfte als Ausgangspunkt für selbstbestimmte Wege
das Leitbild und die Mission als Handlungsrahmen des gemeinsamen Schaffens
Ziele als Fundament der Mess- und Überprüfbarkeit aller Marktaktivitäten
Strategien als zielführende Korridore des Marketing-Managements
Handlungsfelder und Maßnahmen für das operative Geschäft

Unsere Marketingfelder

Wettbewerb analysieren

7. Oktober 2015

by Stefan Theßenvitz

Ihr Wettbewerb ist nicht zwingend ein Anbieter mit gleichartigem Angebot. Ihr Wettbewerb ist dort, wo er aus Sicht Ihrer Zielgruppe ähnliche Nutzen erfüllt und kommuniziert.

Menschen kaufen keine Produkte und Dienstleistungen, Menschen kaufen Nutzen. Produkte und Dienstleistungen sind Träger des Nutzens.

Kennen Sie Ihren Wettbewerb?

Wer bietet ähnliche Nutzen aus Verbrauchersicht?
Welches Leistungsspektrum bietet der Wettbewerb?
Welche Dienstleistungen runden das Angebot ab?
Wie ist das Preisgefüge / die Preisgestaltung?
Wie ist die Vertriebsstruktur (direkt, indirekt)?
Wie ist die Kommunikation (offline, online)?