Wie Sie Ihre Ziele erreichen

Ziele – ein magisches Wort. Wer hat sie nicht, die Vorstellung einer strahlenden Zukunft, in der alles auf das Trefflichste gefügt ist. Nun denn, Vorstellungen, Wünsche und Träume sind keine Ziele. Gute Ziele vergegenwärtigen eine angestrebte Zukunft. Klar & einfach. Verständlich & machbar.

Mehr über Ziele erfahren Sie hier auf unserer Website in dem Beitrag Ziele definieren

Ich nehme Sie jetzt mit auf eine Reise. Zu Fuß. Von San Francisco nach Washington D.C.. Die Route verläuft über 4.500 km quer durch die USA.

Mit Ihnen startet ein zweiter Wanderer. Er will auch zu Fuß von San Francisco nach Washington D.C.. Sie beide wissen, es wird eine lange Wanderung: durch Wüsten, über Gebirge, durch unendliche Wälder, ab und an liegen kleine Ortschaften am Weg, selten kreuzen Sie eine große Stadt.

Auch das Wetter ist wechselhaft. Mit dem Wechsel der Höhenlagen und der Vegetation ändert sich die Temperatur, aus Regen wird Schnee, aus Wind wird Sturm, manchmal ist es knochentrocken, dann wieder angenehm luftig und manchmal werden sie klatschnaß.

Der wesentliche Unterschied zwischen Ihnen beiden. Sie nehmen sich vor, jeden Tag 25 km zu wandern, komme was da wolle. Sie wollen Ihre Reise nach 180 Tagen beendet haben. Der andere Wanderer sagt sich, er läuft was eben so geht und will so schnell wie möglich sein.

Die ersten Tage vergehen angenehm mit Sonne, Rückenwind und Wölkchen. Ihr Mitwanderer schafft pro Tag 50 km und mehr und legt sich abends todmüde schlafen. Sie wandern ihre 25 km, schlagen am frühen Nachmittag ihr Zelt auf und genießen einen lauen Abend.

Ihr Mitwanderer ist Ihnen weit voraus, doch dann schlägt das Wetter um. Es wird richtig fies mit peitschendem Regen vorn vorne. Sie laufen Ihre 25 km, ihr Mitwanderer bleibt im Zelt, denn er hat ja schon „vorgearbeitet.“ Sie erreichen höhere Lagen und aus Regen wird Schnee. Sie stapfen tapfer Ihre 25 km, ihr Mitwanderer verschanzt sich bei aufkommenden Schneetreiben im Zelt.

Und so vergehen die Tage. Mal ist das Wetter gut zum Wandern, mal weniger gut, mal ist es anstrengend, mal geht es leicht. Doch Sie und Ihr Mitwanderer empfinden die Reise als höchst unterschiedlich. Viele Tage fallen ihnen leicht, mache Tage sind anstrengend, wenige Tage sind hart.

Sie haben an jedem Abend Ihrer Tage noch genügend Kraftreserven. Zum Beispiel, um sich noch etwas Leckeres zu kochen, Ihre Ausrüstung in Form zu bringen oder sich einfach zu freuen.

Ihr Mitwanderer hat sich an den leichten Tagen überfordert, er schont sich an den anstrengenden Tagen und an den harten Tagen scheitert er. Er hat Abends kaum die Kraft zu kochen, geschweige denn er erfreute sich heiteren Gemüts an seiner Tageleistung.

Es kommt wie es kommen muss. Sie erreichen am frühen Abend des 180 Tages Ihr Ziel und gehen in Washington D.C. zur Feier des Tages nach einem ausgiebigen Bad in Ihrem eleganten Hotel ein großes Steak essen. Ihr Mitwanderer ist da noch unterwegs. Er wird 360 Tage brauchen – doppelt so lange wie Sie und ein halbes Jahr später sehr schlecht gelaunt in Washington D.C. eintreffen, mit dem festen Vorsatz: Nie wieder.

Sie haben mittlerweile neue Ziele in Angriff genommen und freuen sich Ihres Lebens.

Und das ist die Antwort, wie Sie Ihre Ziele erreichen:

  • Sie sind trainiert.
  • Sie sind vorbereitet.
  • Sie sind diszipliniert.
  • Sie überfordern sich nicht, wenn es leicht fällt (Sonne, Wolken, Rückenwind).
  • Sie unterfordern sich nicht, wenn es schwer fällt (Regen, Matsch, Gegenwind).
  • Das Ziel spornt Sie an, es versorgt Sie mit Leidenschaft.
  • Sie wandern mit System!

Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

Ihr Stefan Theßenvitz

Was ist gute Führung?

Was ist gute Führung? Diese Frage ist auf dem Tisch, seit Menschen arbeitsteilig und in Hierarchien geordnet gemeinsam an etwas „Großem“ arbeiten.

Der große Irrtum sei gleich am Anfang benannt. Erfolgreiche Chefs sind weder kreativer noch im höheren Maße visionär, sie sind nicht charismatischer, ehrgeiziger oder reicher mit Glück gesegnet. Erfolgreiche Chefs sind nicht besonders risikofreudig oder mutige Helden.

Erfolgreiche Chefs übernehmen vollständig die Verantwortung für ihr eigenes Schicksal, sie sind fanatisch diszipliniert, sie lieben empirische Kreativität und pflegen ihre produktive Paranoia. Erfolgreiche Chefs denken selber, sind geistig unabhängig und setzen ihren kreativen Instinkt ein. Erfolgreiche Chefs sind leidenschaftlich bei der Sache.

Jetzt, wo das Wesentliche geklärt ist, beleuchten wir die Führung im Detail. Beginnen wir wieder mit drei großen Irrtümern:

1. Führen lässt sich durch Moderieren ersetzen. Das stimmt nicht, es ist falsch!

Moderieren ist eine Methode, um ein Gespräch am Laufen zu halten, für Disziplin zu sorgen und alle beim Thema zu halten. Moderation ist wunderbar geeignet, unterschiedliche Perspektiven und Sichtweisen auf Sachverhalte im Gleichgewicht der Kräfte offenzulegen. Feiglinge nutzen Moderation, um sich vor der Verantwortung der Führung zu drücken.

2. Führung ist teilbar. Das stimmt nicht, es ist falsch!

Auf einer Halbtagsstelle kann keine vernünftige Führung gelingen, Führung ist kein Teilzeitjob. Verantwortung ist unteilbar, Führung auch. Das wissen wir aus über 20 Jahren Fronterfahrung in Betrieben, Institutionen und Behörden.

3. Management = Führung. Das stimmt nicht, es ist falsch!

FÜHRUNG = Vision, Begeisterung, Zuversicht. Führung ist Zukunft denken, Wege erkennen, Möglichkeiten aufzeigen und Menschen mitnehmen.

MANAGEMENT = Struktur, Verlässlichkeit, Klarheit. Management ist Wege ebnen, Organisation gestalten, Strukturen schaffen und Unkraut jäten

Es ist ganz einfach!

  1. Führen lässt sich durch nichts ersetzen
  2. Führung ist unteilbar
  3. Management = Management
  4. Führung = Führung

Führung = Disziplin & Leidenschaft

Was ist das größte Hindernis auf dem Weg zur Erleuchtung?“ „Faulheit.“ Buddha

Führung = die Dinge selbst in die Hand nehmen

Jesus hat NICHT gesagt: “Ich trag Dir den Arsch nach.” Jesus hat gesagt: “Steh auf und geh.” Ein guter Berater kann Ihnen den Weg zeigen und gute Tipps geben, gehen müssen Sie selbst.

Führung = Veränderung gestalten

Führung berührt immer drei Bereiche. Die innere Führung bezieht sich auf das Menschenbild, die Werte und die Haltung gegenüber Anforderungen. Menschen führen bezieht sich auf die Möglichkeiten, Restriktionen und Grenzen, Menschen zu befähigen und ihnen etwas abzuverlangen. Die Unternehmensführung bezieht sich auf die Sachebene, gesunde Strukturen und Prozesse zu schaffen.

Führung = Lösungen finden können und finden wollen

Letztlich entscheidet unsere mentale Verfasstheit darüber, ob wir Lösungen finden können und finden wollen. Während der eine in einer Tatsache ein unüberwindbares Problem sieht, sieht der andere in der Tatsache eine Herausforderung und will diese lösen.

Wenn das Problem im Vordergrund steht, dann hat man verloren.“ Frank Dodge, Gründer und Direktor spectrum concerts berlin und Cellist

Führen = Ordnen

Aus der sinnlosen Ursuppe des zufällig Verteilten schaffen Sie eine wirkmächtige Institution für Wohlfahrt, Mehrwert und Wertschöpfung. Sie gestalten einen Ort, dessen Lösungen die Menschen als wertvoll betrachten. Für viele Menschen ist Ihr Angebot wertvoller als viele andere Verlockungen. Diese Menschen investieren Zeit und das Wertvollste, was sie haben  – ihr Geld.

Aus der zentralen Anforderungen – die Schaffung eines sinnvollen Ortes – erwächst Ihnen als Chef Ihres Betriebes eine Verpflichtung. Sie sind dafür verantwortlich, dass jeder Mitarbeiter am gleichen Strang zieht. Sie sind dafür verantwortlich, dass jeder in die gleiche Richtung zieht.

Führen = Klären

  • Sie sind Ihrem Betrieb gegenüber verantwortlich.
  • Sie sind für den Mitteleinsatz verantwortlich.
  • Sie sind für ERGEBNISSE verantwortlich.

Führen = Lernen

Die große Diskrepanz einer Führungskraft: Viele haben eine Ausbildung als Fachkraft genossen und sind auf dem Weg einer fachgebundenen Karriere. Und eines Tages kommt die Anforderung auf Sie zu, Führungsverantwortung zu übernehmen. Sie werden Führungskraft, doch Führungskraft ist kein Beruf. Sie müssen sich mit Personalführung, Controlling und Marketing auskennen, Sie müssen Konflikte bewältigen, fit im Arbeitsrecht sein und das Zeitmanagement beherrschen. Damit stehen Sie nicht allein! So geht es den meisten Menschen, die in Führungsaufgaben hineinwachsen … Handwerker … Ärzte … Ingenieure … Architekten … Facharbeiter …

Führen mit System

Führen, leiten hat seinen Ursprung im griechischen ágein und bedeutet agieren, handeln. Führung gelingt auf Grundlage einer klar gegliederten, langfristigen Zielvorstellung und einer schriftlich formulierten Unternehmenskultur, die gelebt wird. Die Bedeutung von Zielen & Kultur werden häufig massiv unterschätzt und hier liegt auch oft die Ursache für Unklarheiten, Richtungsstreits, gegensätzliche oder doppelte Arbeiten und Misserfolge.

Führung mit System = Lust auf Leistung und Erfolg

Shakespeare und Molière: Beide wollten auch vor allen Dingen mit ihren Theatern Geld verdienen. Damit sie aber diesen ihren Hauptzweck (!) erreichten, mussten sie dahin trachten, dass fortwährend alles im besten Stande und neben dem alten Guten immer wieder von Zeit zu Zeit etwas tüchtiges Neues da sei, das reize und anlocke (…) Es muss die beste Leitung an der Spitze haben, die Schauspieler müssen durchweg zu den besten gehören, und man muss fortwährend so gute Stücke geben, dass nie die Anziehungskraft ausgehe, welche dazu gehört, um jeden Abend ein volles Haus zu machen.“ Johann Wolfgang von Goethe im Gespräch mit Johann Peter Eckermann am 1. Mai 1825

Was passiert, wenn Sie NICHT führen?

Wenn Sie nicht führen, wird Ihr Unternehmen scheitern. Bildhaft gesagt: Ihr Schiff wird sinken. Erinnern Sie sich an den 13. Januar 2012? Das Kreuzfahrschiff Costa Concordia wurde durch einen schweren Navigationsfehler (Selbstüberschätzung und Eitelkeit) nahe der Küste von einem Felsen aufgeschlitzt. Berühmt geworden ist die Aufforderung des Kommandanten an Land – Gregorio  De Falco – zum Kapitän auf See – Francesco Schettino. “Vada a bordo, cazzo!“ „Geh´ an Bord, verdammt noch mal.“ Das Telefonat können Sie auf YouTube nachhören.

Tödliche Fehler

Niedrige Leistungsmaßstäbe im Betrieb

Die Leistungsmaßstäbe orientieren sich an der Vergangenheit, niemand macht sich über Produktivität und Effizienz Gedanken. Jeder räkelt sich in seinen Komfortzonen, pflegt seine ritualisierte Arbeitshaltung (=Verweigerung), spielt auf seinen Lieblingsspielplätzen, sonnt sich in vergangenen Erfolgen und setzt jeden über die eigene Unersetzbarkeit in Kenntnis.

Zu viele sichtbare Ressourcen

Voluminöse Dienstwagen, luxuriöse Büroeinrichtungen, Blumen in Foyer, Kunst an den Wänden – alles wunderbar – und sichtbare Zeichen der Verschwendung. Luxus macht die Sinne träge, Luxus macht faul, Luxus blendet.

Eine größere Krise ist nicht in Sicht

Kleine Anzeichen der Veränderung werden ignoriert. Was sind schon 0,1% oder 1% Rückgang? doch Verfallsprozesse verlaufen exponentiell. aus 1% werden 10% und aus 10% werden 100% …

Zu viele Beschönigungen von den Führungskräften

Die eigene Rolle als Unfehlbarer führt zur Korrektur der Wirklichkeit, Tatsache ist, was verlautbart wird. In Verbindung mit der menschlichen Tendenz zum Leugnen – besonders bei hoher Arbeits- oder Stressbelastung – wächst ein kleines Problem unbeachtet und ungestört heran und wird groß und stark. Apropos Arbeits- oder Stressbelastung. Diese kann auch dann vorliegen, wenn die Arbeit unnütz oder sinnlos ist (Besprechungen, Meetings, Konferenzen, Geschäftsreisen …).

Unzureichendes Leistungs-Feedback aus externen Quellen

Was Kunden wirklich denken, ist egal. Das braucht man nicht und schlimmstenfalls kommt hier eine Menge unangenehmer Arbeit auf einen zu. Stellen Sie sich eine Kundenbefragung vor, aus der hervorgeht, in welchen Bereichen des Betriebes und in welchen Abläufen der Wurm ist. Das Gleiche gilt natürlich für Feedback der Partner und Lieferanten. Man kennt sich schon so lange und wer will sich schon Ärger einhandeln?

Organisationsstrukturen, die die Mitarbeiter auf enge Funktionsbereiche fokussieren

Haben Sie folgende Sätze schon einmal gehört? „Das ist nicht meine Baustelle“, „Dafür bin ich nicht zuständig“, „Bitte wenden Sie sich an die Abteilung XY.“ Das Schlimmste: Diese Aussagen stimmen vermutlich. Die Mitarbeiter hocken in ihren Funktionskäfigen und wer die Gitterstäbe berührt, bekommt einen saftigen Schlag. „Das ist nicht Ihre Aufgabe“, „Das sieht die Stellenbeschreibung nicht vor“. Das sind auch so Sätze, die man kennt. Für den Kunden ist das bitter. Sein Problem richtet sich nicht entlang der Betriebsorganisation aus, es ist vermutlich höchst individuell und sehr wahrscheinlich dringend (warum sonst meldet sich jemand mit einem Problem.)

Bräsige Selbstgefälligkeit – Erfolge der Vergangenheit sind die Messlatte für das Kommende

Besonders schön auf betrieblichen Weihnachtsfeiern zu erleben: Der Chef lobt ausgewählte Mitarbeiter über den grünen Klee oder gleich sich selbst, man schwadroniert glühweinseelig über die gewonnenen Schlachten des zurückliegenden Jahres, berauscht sich an verjährten Erfolgen und fantasiert sich in ein farbenfroh strahlendes neues Jahr hinein. Freuen über Erfolge? Ja klar! Erfolge als Messlatte für das Kommende? Auf keinen Fall!

Interne Planungs- und Kontrollsysteme, die sich auf die falschen Leistungskennzahlen konzentrieren.

Lieben Sie auch faktenüberladene PowerPoint-Präsentationen und von Daten überquellende Excel-Tabellen? Alles wird gemessen, alles wird erfasst, alles wird in Charts verwandelt. Doch häufig fehlt das Entscheidende: Klare, einfache und verständliche Kennzahlen als sinnvolle Indikatoren.

Noch mehr tödliche Fehler in Stichpunkten

  • Eine „Töte-den-Überbringer-schlechter-Nachrichten“ Kultur mit geringer Objektivität und Konfliktbereitschaft.
  • Schwache Führung – Führung wird in Arbeitskreise delegiert oder (noch schlimmer) durch Moderation ersetzt.
  • Lasche Vision – die Kraft einer alle Mitarbeiter verbindenden starken Vision wird nicht genutzt.
  • Mangelnde Kommunikation – Nur was man versteht kann man verändern: diese Chance verdient Jeder.
  • Hindernisse zulassen … als Grund dafür, Veränderung nicht anzupacken. Hindernisse dürfen keine Macht bekommen.
  • Keine schnellen Erfolge – das große Ziel als alleiniger Ansporn reicht nicht. Menschen brauchen Etappensiege.
  • Zu früh Jubeln – Man ist am Ziel, wenn man im Ziel ist und keinen Meter früher.
    Teilerfolge sind keine Vorboten des Sieges.
  • Keine Verankerung – wenn der Veränderungsdruck nachlässt, kriechen die alten Geister des Beharrens aus ihren Löchern.

Nicht führen =

  • tragisch für jeden Betrieb.
  • leichtsinnig, inkompetent, eitel, verantwortungslos und feige.
  • Ohne Führung herrscht die totale Unsicherheit, es passieren unentschuldbare Fehler und damit ein Desaster.

Führung = Anreize für Leistung und Erfolg

Nichts ist für das Wohl eines Theaters gefährlicher, als wenn die Direktion so gestellt ist, dass eine größere oder geringere Einnahme der Kasse sie persönlich nicht weiter berührt und sie in der sorglosen Gewissheit hinleben kann, dass dasjenige, was im Laufe des Jahres an der Einnahme der Theaterkasse gefehlt hat, am Ende desselben aus irgendeiner anderen Quelle ersetzt wird. Es liegt einmal in der menschlichen Natur, dass sie leicht erschlafft, wenn persönliche Vorteile oder Nachteile sie nicht nötigen.“ Johann Wolfgang von Goethe, Weimarer Hoftheaterintendant und Theaterschriftsteller

Führung = Strategische Kreativität

Eine gute Führungskraft beherrscht zwei wesentliche Disziplinen. Jede Führungskraft braucht einen klaren Kopf für die Analyse der Wirklichkeit, die Bewertung von Tatsachen und für die Entwicklung wirksamer Strategien.

Und eine gute Führungskraft verfügt über Kreativität, Intuition und Gespür: Um Entwicklungen zu sehen, die sonst keiner sieht, um Zukunft zu denken und Menschen auf diesem Weg dahin wirksam einzubinden.

Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

Ihr Stefan Theßenvitz

Führen & Managen

Im Grunde ist es ganz einfach. Im Grunde wollen alle das Gleiche.

Kunden

  • Treue Kunden
  • Mehr Kunden
  • Konsumfreudige Kundensegmente
  • Langfristige Kundenbeziehungen

Unternehmenskultur

  • Veränderungsfreudige Kultur
  • Achtsame Wachsamkeit
  • Lebendige Neugierde

Kosten

  • Geringere Kosten
  • Weniger Reibungsverluste
  • Mehr Produktivität

Kunden, Kultur und Kosten sind keine statischen Gebilde. Kunden, Kultur und Kosten sind Prozesse, sie verändern sich, sie sind dauerhaft in Bewegung.

Markt und Wettbewerb

  • Kundenwünsche ändern sich
  • Der Wettbewerb schläft nicht
  • Die Technologie öffnet Türen

System und Struktur

  • Selbstreferenzielle Vergewisserung
  • Denkstarre durch (Miss)-Erfolge
  • Kosten werden neurotisch

Alle Prozesse laufen immer Richtung Zukunft, nichts ist umkehrbar oder aufhaltbar. Ihre Mitarbeiter sind die Prozesstreiber. Im Rahmen Ihrer Unternehmenskultur gewinnen (oder vergraulen) ihre Mitarbeiter Kunden, sie produzieren Kosten, sie haben gute Ideen für Innovationen, Veränderungen, neue Vertriebswege und Kostensenkungen (oder eben nicht, je nach Unternehmenskultur).

Wenn wir dem Satz zustimmen: „Alle Prozesse bewegen sich immer Richtung Zukunft“, dann wäre es gut, wenn man weiß, wo und wie die Reise hingehen soll.

Führung öffnet den Blick, wohin die Reise führen soll.

Für eine gute Reise in die Zukunft braucht Ihr Unternehmen FÜHRUNG: eine VISION bzw. Vorstellung von Zukunft, die BEGEISTERUNG, diesen Weg gehen zu wollen und die ZUVERSICHT, diesen Weg auch bewältigen zu können.

Management bereitet den Weg für eine entspannte Reise.

Und Ihr Unternehmen braucht MANAGEMENT: eine STRUKTUR, innerhalb der Prozesse reibungsarm ablaufen können, VERLÄSSLICHKEIT im Handeln und KLARHEIT über die Spielregeln, wie der Weg gestaltet wird.

Führung & Management gehören zusammen.

Führung

  • Zukunft denken
  • Wege erkennen
  • Möglichkeiten aufzeigen
  • Menschen mitnehmen

Management

  • Wege ebnen
  • Organisation gestalten
  • Strukturen schaffen
  • Unkraut jäten

Wenn beides gut zusammen wirkt – Führung & Management, dann ermöglichen Sie Veränderung.

Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

Ihr Stefan Theßenvitz

Landesverband der Musikschulen in Schleswig-Holstein | Lehrkräfte gewinnen

Im Zentrum der Leistungserbringung der Musikschulen stehen die Lehrkräfte. Sie sind in den Augen der Schüler – im Augenblick des Unterrichts – die Musikschule. Die Lehrkräfte haben entscheidenden Anteil am Gedeihen ihrer Musikschule, sie bestimmen die Attraktivität des Angebots und die strategischen Weiterentwicklung der Musikschule. Musikunterricht ist eine prozessorientierte Dienstleistung. Das Zentrum bildet die Beziehung zwischen Lehrer und Schüler. Die Lehrkräfte prägen das Image der Musikschule. Lehrkräfte sind nicht durch Maschinen, Algorithmen, Bücher oder Online-Unterricht ersetzbar.

Gemeinsam mit Schulleitern des Landesverband der Musikschulen in Schleswig-Holstein arbeiten wir am 27. November 2018 an Strategien und Handlungsfeldern, Lehrkräfte für die Musikschulen zu gewinnen und zu binden.

Systeme verbessern

Jedes Unternehmen ist in einen Kreislauf eingebunden. Menschen haben Bedürfnisse, ihr Leben besser zu gestalten. Unternehmen ersinnen und erstellen Lösungen in Form von Produkten und Dienstleistungen. Diese Ergebnisse werden als Angebot auf den Markt gebracht und treffen dort idealerweise auf die Nachfrage. Und so geht das immer weiter, denn Bedürfnisse sind unendlich.

Unternehmen sind dann dauerhaft erfolgreich, wenn sie stabile Systeme schaffen, innerhalb dessen Produkte und Dienstleistungen hergestellt werden. Ein System ist dann stabil, wenn die Produkte und Dienstleistungen ökonomisch produziert werden – zu  vernünftigen Kosten und Preisen und einer vernünftigen Qualität.

Laufen die Kosten aus dem Ruder, ist das sehr schlecht, kann man keine kostendeckenden Preise erzielen, ist das noch schlechter und wenn die Qualität nicht stimmt, ist das Ende des Unternehmens nahe. Gute Gründe, Kontrollgrenzen zu definieren und Kontrollen durchzuführen.

Innerhalb des Systems finden viele Ereignisse statt. Der Qualitätskorridor definiert die akzeptierten Abweichungen, die das System nicht destabilisieren.

Durch Kontrollen kann man die Ereignisse bewerten und zuordnen. Finden die Ereignisse innerhalb der Kontrollgrenzen statt, ist alles in Ordnung. Nicht jede Schwankung ist ein Problem oder führt zu einem Problem. Diese Kontrollen schützen auch davor, in Aktionismus zu verfallen und jede kleine Abweichung nachjustieren zu wollen.

So ist übrigens das Kernkraftwerk in Tschernobyl geplatzt: weil man zu hektisch jede Veränderung händisch nachjustierte und somit ein unkontrollierbares Aufschaukeln der Reaktortemperatur herbeiführte. Nachzulesen im sauber recherchierten Buch „Die Logik des Mißlingens“ von Dietrich Dörner.

Variationen entstehen immer. Allein die Möglichkeit der Beeinflussung des Systems durch externe Faktoren ist unendlich (z.B. das Wetter und damit verbundene Verspätungen, Grippewellen, die Teile der Belegschaft lahmlegen).

Natürlich wird das System auch durch systemische Einflüsse gestört. Viele Systeme sind das Ergebnis eines austarierten Kompromisses, z.B. von Herstellkosten und Qualität oder Lagerfläche und Verfügbarkeit. Solche systemischen Widersprüche führen ebenfalls zu Variationen innerhalb des Qualitätskorridors.

Spezielle Einflüsse führen zu speziellen Ergebnissen. So führte z.B. das mehrtägige Münsterländer Schneechaos beginnend am 25. November 2005 zu einer Vielzahl von Einzelschäden (Bäume, Strommasten, Gebäude, Straßen), die in der Summe das System „Öffentlicher Raum“ zu erliegen brachten.

Der Handlungsbedarf der Krankenhäuser war ganz klar die Sicherstellung der Stromversorgung für die wichtigsten Operationen, der „Normalbetrieb“ wurde eingestellt. Diese speziellen Ergebnisse – die Nichtversorgung von Patienten mit „aufschiebbaren“ Beschwerden – müssen gesondert ausgewiesen werden. Die Nichtversorgung war kein Fehler im System.

Wenn allerdings die Erfahrung zeigt, dass mehrtägige massive Nassschneefälle im Münsterland zur Normalität werden – also mit einer gewissen Regelmäßigkeit erwartbar sind – dann muss man die Systeme neu justieren. Jedes System muss an seine Umwelt angepasst sein.

So wie mit den Nassschneefällen im Münsterland verhält es sich mit allen externen Einflüssen. Sie beeinflussen und in der Regel beeinträchtigen sie das laufende System. Neue Wettbewerber treten auf den Markt – mit besseren oder billigeren Produkten und Dienstleistungen, die Kundenbedürfnisse wandeln sich und steigen und mancher Megatrend gewinnt exponentiell an Bedeutung (vegetarische Ernährung, Diesel-PKW). Wer im Jahr 2018 als Gastronom nur Fleischgerichte und als Automobil-Hersteller nur Diesel-PKW im Angebot führt, hat ein Problem.

Obwohl das Unternehmen nichts an seinem System ändert, wird es relativ zum externen Druck „schlechter“. Die eigenen Produkte und Dienstleistungen verlieren im Vergleich zu anderen Produkten und Dienstleistungen an Glanz und Anziehungskraft.

Die erste Lösung: Das Unternehmen verbessert das System, es hebt das System auf einen zeitgemäßen und wettbewerbstauglichen Level an – oder darüber hinaus. Z.B. mit besseren Produktionsverfahren, mehr Kundenservice, schicken neuen Produktfeatures oder einer optimierten Vertriebslogistik, die die Produkte und Dienstleistungen schneller an mehr Orte bringt.

Die zweite Lösung ist kniffliger und gleichermaßen ertragreicher: Das Unternehmen hebt den Systemlevel über den des Wettbewerbs an und verringert gleichzeitig die Variation seines Systems. Der Qualitätslevel liegt deutlich über dem des Wettbewerbs und er ist gleichermaßen verlässlicher. So gibt es z.B. keine „Montagsautos“ mehr oder Fehler In Allen Teilen (kleiner Scherz).

Anders formuliert: Das Unternehmen strebt nach Exzellenz. Exzellenz ist die Königsdisziplin der Markenführerschaft und alle exzellenten Unternehmen wissen: Exzellenz sichert dauerhaft die höchsten Deckungsbeträge. Denn verlässliche Spitzenqualität ist fast nicht kopierbar.

Es gibt da diese kleine Geschichte, dass General Electric dereinst in Japan 1 Mio. elektrische Schalter bestellte mit der Bitte, die 6-Sigma-Regel einzuhalten (6 fehlerhafte Schalter in der Gesamtlieferung von 1 Mio. Schalter.) Die Japaner lieferten und legten der großen Lieferung ein kleines Schächtelchen bei mit dem Laufzettel: „Wunschgemäß 6 fehlerhafte Schalter“. Während General Electric den Qualitätskorridor mit 6 fehlerhaften Teilen auf 1 Mio. Teile definiert hatte, waren die Japaner schon weiter. Deren Qualitätskorridor lautete: 0 Fehler.

Für Verbesserungen des Systems und die Verringerung von Variationen benötigen Unternehmen zweierlei. Sie brauchen klare Ziele UND sie brauchen Methoden, um diese Ziele zu erreichen.

Ziele allein nützen nichts. Ziele definieren einen bestimmten Zustand zu einem bestimmten Zeitpunkt. Nicht mehr und nicht weniger. Den Zielformulierungen folgend müssen Methoden entwickelt und definiert werden, die alle an der Zielerreichung Beteiligten befähigen, diese Ziele zu erreichen.

Es ist nutzlos, der Wandergruppe das Ziel zu setzen, binnen 48 Stunden den Gipfel des Mont Blanc zu erklimmen, wenn die Wandergruppe weder die Kondition, noch die Erfahrung oder die Ausrüstung für diese Aufgabe hat.

Manche Unternehmen formulieren in aufwändigen Verfahren – in Mitarbeiterworkshops, mittels Benchmarking oder mit externer Hilfe – hehre Ziele. Diese wohlklingenden und kraftvollen Sätze sind immer dann Parolen und willkürliche Vorgaben, wenn keiner weiß, wie denn nun der Weg zum Ziel angepackt werden soll. Nur ein Aspekt in diesem Vorgehen ist richtig: Das Ziel befindet sich außerhalb der Systemgrenzen. Das Ziel definiert „das Bessere.“

Viele Unternehmen begreifen die Formulierung von Zielen als Motivationsmaßnahme. Wenn jeder weiß, wohin die Reise geht, dann möge er sich bitte entsprechend in die Riemen legen. Das ist natürlich Blödsinn und führt binnen kurzer Zeit zu Verdruss und zu Schuldzuweisungen – je nachdem, auf welcher Seite man steht.

Der entscheidende Punkt um Ziele zu erreichen, ist immer, das System zu verbessern. Der Knackpunkt ist weniger das sauber definierte Ziel, der Knackpunkt ist die Methode, es sind die Hilfestellungen die nötig sind, sich auf den Weg zu machen und das Ziel zu erreichen.

Diese Hilfestellungen sind kein Geheimwissen, sie sind ein Bündel an Werkzeugen, die vernünftig ausgewählt und zu Methoden kombiniert das Veränderungsmanagement ergeben.

Im Gegensatz zur Führung – die die Zukunft beschreibt, diese vorstellbar macht und die Mitarbeiter dafür gewinnt, bezieht sich das Management auf die Durchführung und die Realisierung von Maßnahmen, um Ziele zu erreichen. Die Führung beschreibt die Zukunft, das Management baut die Straßen in Richtung Zukunft. Beschreitet man diese, ist man auf dem Weg in Richtung Zukunft, man ist auf dem Weg der Veränderung.

Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

Ihr Stefan Theßenvitz

Veränderung gestalten

Sie kennen das? Das Geschäftsjahr verläuft in Zyklen. Phasen erhöhter Aktivität (z.B. Weihnachtsgeschäft) wechseln mit ruhigeren Phasen (z.B. Jahresanfang und Sommer). Jedes Unternehmen erlebt im Jahresverlauf Phasen der Hochsaison und entspanntere Wochen.

Aus dem Jahresverlauf abgeleitet etablieren sich betriebliche Verfahren und Abläufe. Sie resultieren aus Erfahrungen mit der Vergangenheit. Sie sind vorhersehbar und damit gut planbar.

Die betrieblichen Verfahren und Abläufe dienen dazu, Wertschöpfung zu generieren. Der Input führt zu einem Output, der idealerweise höher ist als der Input. Denn nur so ist das Unternehmen auf Dauer lebensfähig.

Beispiele für Output: Produkte, Dienstleistungen, Bekanntheitsgrad, Image, Umsatz, Marktanteil, Preisposition – in Euro gemessen
Beispiele für Input: Zeit, Kapital, Knowhow – in Euro gemessen

Im Verlauf der Zeit sinkt die Wertschöpfung jedes Unternehmens, obwohl die betrieblichen Verfahren und Abläufe eingespielt sind und gut funktionieren. Neue Wettbewerber treten in den Markt ein mit besseren oder günstigeren Produkten und Dienstleistungen, gesetzliche Regelungen verändern sich, die Kunden werden anspruchsvoller, Megatrends gewinnen an Bedeutung (z.B. internetbasierte Geschäftsmodelle) – kurz: die Welt verändert sich.

Ändert das Unternehmen nichts an seinen Verfahren und Abläufen, dann sinkt die Wertschöpfung (der Output), bis diese schließlich den 0-Punkt erreicht. Input und Output sind gleich, die Kosten der Leistungserstellungen (der Input) entsprechen den Erträgen (dem Output).

Der Preis der Nichtveränderung ist eine dauerhafte Verlustzone. Gleichzeitig steigt der Veränderungsdruck, meistens leidet das Betriebsklima und die Suche nach Schuldigen beginnt.

Veränderung alleine macht es nur schlimmer. Die bestehenden Verfahren und Abläufe bleiben erhalten (das kann man schließlich und es hat sich lange Zeit bewährt) und obendrauf packt man neue Verfahren und Abläufe. Besonders beliebt: Qualitätsmanagement. Das Ergebnis ist eine dauerhafte Mehrbelastung. Der Input steigt, der Output bleibt unverändert negativ.

Gehen wir einen Schritt zurück: Sinkt der Output beständig und nähert sich dem 0-Punkt, dann gibt es nur einen guten Weg: Die bestehenden Verfahren und Abläufe überprüfen und verändern.

Meine Erfahrungen aus der Praxis. Viele Unternehmen neigen zu neurotischem Verhalten. Sie behalten ihre Verfahren und Abläufe bei, auch wenn diese ökonomisch kein Sinn mehr ergeben. Der einzige Sinn ist die Bedeutungsillusion, man sei schließlich fleißig.

Zeigt man Mut, lässt das Alte los und wendet sich dem Neuen zu, so verbessert sich die Wertschöpfung erst nach und nach. In dieser Phase der Veränderung – steigende Arbeitsbelastung und eine sich langsam verbessernde Wertschöpfung – muss man die Nerven behalten. Denn jetzt treten die Kritiker auf den Plan. Sie kennen folgende Sätze? „Ich habe gleich gewusst, das wird nichts“, „Früher hat es besser funktioniert.“

Dauerhafte Veränderung hält das System lebendig. Ab und zu kommen besondere Herausforderungen auf einen zu, verbunden mit größeren Anstrengungen. Doch wer systematische Veränderungen als Teil der Gesamtaufgabe versteht, führt ein gutes unternehmerisches Leben.

Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

Ihr Stefan Theßenvitz

Der Grenzertrag als Kennzahl

Sie kennen die Situation? Sie investieren, doch Ihre Investitionen führen nach einer bestimmten Zeit immer weniger zum gewünschten Erfolg. Der Bekanntheitsgrad steigt nicht mehr und das Image verbessert sich nicht mehr, die Umsatzzuwächse sind rückläufig, die Deckungsbeiträge werden immer niedriger, der Marktanteil erodiert, die Preisposition gerät unter Druck.

Der Grenzertrag ist der Zuwachs des Ertrags, der durch den zusätzlichen Einsatz eines Produktionsfaktors erzielt wird.

 

Geht der Grenzertrag auf 0, wird die Wertschöpfung negativ. Die Ziele, Strategien und Maßnahmen, das organisatorische Geflecht – die Aufbau- und Ablauforganisation – tragen nicht mehr zum unternehmerischen Erfolg bei.

Es ist wichtig zu erkennen, dass auch ein dysfunktionales System ein System es. Es ist eben ein System, das nicht funktioniert. Und dennoch kann es bestens organisiert sein – mit  Investitionen, Stellenbeschreibungen und Aufgabenplänen. Gerade öffentliche Einrichtungen neigen zur Selbstreferenzialität, wenn der Zusammenhang von empfangenen öffentlichen Mitteln und der Aufgabe der öffentlichen Einrichtung verloren geht. Die empfangenen Geldmittel versorgen die öffentliche Einrichtung mit der Relevanzillusion „Ich bekomme Geld, also bin ich von Bedeutung“.

Selbstreferenziell: Eine Handlung nimmt auf sich selbst Bezug. Sie erfüllt keinen über die Handlung hinausgehenden Zweck. So können z.B. jede Woche täglich mehrstündige Besprechungen durchgeführt werden, ohne dass diese etwas bewirken (besserer Kundenservice, neue Produkte, innovative Idee, die in die Tat umgesetzt werden). Der einzige Zweck der Besprechungen ist das Besprechen von Themen. Und abends gehen alle zufrieden auseinander, man hat ja schließlich Zeit im Unternehmen verbracht. Hier öffnet sich ein weites Feld, ob man sich beschäftigt oder ob man arbeitet, doch das führt hier zu weit.

Der Grenzertrag ist eine wesentliche Kennzahl, das System zu überprüfen. Sinkt der Grenzertrag, ist der richtige Zeitpunkt gekommen, über neue Systeme nachzudenken. Der Grenzertrag wird immer im Zeitablauf sinken, das ist normal, denn die Welt verändert sich. Genau so normal muss es sein, die Systeme des Unternehmens auf ihren Beitrag zum Erfolg zu überprüfen. Die systematische Analyse des Grenzertrages kann hierbei große Dienste leisten.

Unternehmen, die ihre Systeme regelmäßig überprüfen und sinnvoll anpassen, werden mit einem entspannten und verlässlichen Geschäftsbetrieb belohnt. Um einem Missverständnis vorzubeugen: Es geht nicht um ein besinnungsloses Steigerungsspiel. Es geht darum, dauerhaft relevant zu bleiben – mit seinem Unternehmen einen Beitrag zu leisten, der die Welt ein bisschen besser macht.

Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

Ihr Stefan Theßenvitz

Projektbericht | CD-Produktion

Die Ausgangslage: Eine junge Sängerin schreibt eigene Songs. Sehr gute Songs. Und sehr gute Texte. Texte im Stil von Shakespeare, eingepackt in Songs, die an die große Musical- und Hollywood-Jazz-Ära der 40er Jahre erinnern.

Musiker

Wer spielt das ein? Natürlich erstklassige Musiker. Profis in Sachen Jazz, Intonation und Improvisation. Am besten eine Mischung aus erfahrenen und jungen Musikern, denn die Songs brauchen beides. Ein solides Fundament und jugendliche Frische – sagen wir ruhig: etwas Übermut.

Studio

Die Band braucht ein Studio. Nicht irgendeines, sondern ein Studio, das beides ermöglicht. Das Live-Zusammenspiel der Musiker und getrennte Aufnahmekanäle. Die Songs müssen wie Jazz-Songs gespielt werden, also miteinander und die Tonspuren müssen separat zur Verfügung stehen. Das ist knifflig, besonders mit Gesang.

Toningenieur

Dafür braucht die Band einen erfahrenen Toningenieur, einen Meister seines Fachs, der Ahnung hat von Technik und Ahnung hat von Jazz. Der die Befindlichkeiten der Jazzer versteht und Lösungen findet, bevor aus einer Situation ein Problem wird. Damit alles smooth läuft. Das ist sehr wichtig. Denn das Feeling der Musiker überträgt sich auf die Aufnahmen.

Management

Wenn alles steht – die Songs, die Arrangements, die Noten, die Band, das Studio, der Tonmeister – dann braucht die Band ein Management. Für die Ziele, die Tagesetappen und Aufnahmesequenzen im Studio, die Übernachtungen vor Ort, das Essen für die Band, den Transport und tausend Kleinigkeiten. Denn eine Studioproduktion muss perfekt laufen. Die Zeit im Studio ist fixiert – bei dieser CD-Produktion waren es drei Tage. Alles was nicht in diesen drei Tagen passiert, passiert nie wieder. Eine Studio-Produktion ist eine Einmal-Fahrkarte für eine bestimmte Uhrzeit auf einer bestimmten Strecke.

Musik-Produktion und Artwork

Nach den Studio-Sessions werden die Songs gemischt und an die Band versandt und nochmal gemischt und feingetunt. Am Ende steht der Mastermix. Der muss auf CD. Die CD braucht ein Cover mit Layout und ein Booklet für die Texte. Die Band braucht das Artwork für das CD Album.

Fotos und Texte

Ohne Fotos und Texte geht nichts – auch kein ArtWork. Die Welt liebt Gesichter und Geschichten. Dafür braucht es einen sensiblen Fotografen, der mit Menschen – mit  Musikern! – umgehen kann (und mit Photoshop), es braucht einen Texter, der die Idee der Band auf den Punkt bringt. Und es braucht einen Fotografen, der die CD in Szene setzt.

CDs sind wunderbar. Sie sind der Beweis für das Projekt. Diese CD muss gepresst werden, das Cover muss gedruckt werden, alles muss konfektioniert werden. Doch davor kommt die GEMA-Anmeldung, der Label-Code und viele rechtliche Dinge mehr, um die CD überhaupt produzieren lassen zu dürfen.

Website mit Shop

Ach ja, und die Band braucht eine Website. Mit Künstlerprofil und Probehörmöglichkeiten der Musik und Zugängen zu den online-Musikdiensten und natürlich einem rechtssicheren Shop für die CD. Und die Band braucht Social-Media-Kanäle, Facebook und Youtube.

Spotify & Co

Kein Mensch kauft mehr CDs (außer bei Live-Konzerten). Alle gehen online und hören ihre Musik via Spotify, iTunes, Amazon, Google Play, DEEZER, TIDAL usw. Dafür braucht man ein online-Label, das diese komplexe Herausforderung reibungslos und perfekt löst. Via Shazam wird die Musik automatisch bei YouTube eingestellt.

Release-Konzert

Jetzt braucht die Band ein Release-Konzert, um ihre CD vorzustellen. Dafür braucht es einen Jazz-Club mit geneigtem Stammpublikum. Der Jazz-Club braucht Plakate und vieles mehr, damit die Hütte voll wird und der Konzertabend ein guter.

Öffentlichkeitsarbeit

Das war´s? Nein. Jetzt geht es erst los. Pressedatenbank anlegen, Presse informieren, CDs an Multiplikatoren versenden, Konzertmitschnitt, Videodreh und Interviews für das Release-Konzert organisieren, sehr viele E-Mails schreiben und noch viel mehr telefonieren.

Tourplanung

Jetzt aber, alles gemacht? Nein. Jetzt folgt die Ansprache ausgewählter Club- und Festivalbetreiber, die Buchung von Konzerten und die Tourneeplanung in Abstimmung mit den Terminplänen der Musiker und alles andere natürlich auch … Plakate versenden, Technik organisieren, Website, Facebook und Youtube pflegen, Unterkünfte organisieren …

Wann hört das auf? … hoffentlich nie … die Perspektive von JAZZ OPEN? Eine Europatournee 2019 unter dem Motto #machtjazz.

Der Beitrag von THESSENVITZ für die Band JAZZ OPEN

  • Musiker finden
  • Vereinbarungen und Verträge ausarbeiten
  • Kostenplan erstellen
  • Tonstudio und Tonmeister finden
  • Studio-Produktion managen
  • Foto-Shooting mit der Band organisieren und durchführen – Studio- und Streetstyle
  • Texte erstellen
  • Art-Work und Druckvorlagen für das CD-Album incl. Booklet erstellen
  • CD-Produktion incl. Label-Code, GEMA etc. managen
  • Produktfotografie der CD
  • Website erstellen – mit Probehörmöglichkeiten und rechtssicherem Shop
  • Social-Media-Kanäle einrichten und pflegen
  • Online-Label finden
  • Online-Release managen
  • Jazz-Club für das Release-Konzert finden
  • Artwork und Druckvorlagen für das Plakat erstellen
  • Datenbank mit relevanten, persönlichen Pressekontakten aufbauen
  • Pressekontakte aufbauen und pflegen
  • Folge-Konzerte organisieren
  • Tournee 2019 planen: #machtjazz

Zum Schluss: oben haben wir ausschließlich die Arbeiten rund um die Erstellung einer CD beschrieben und die dazugehörigen Marketing- und Vertriebsaktivitäten. Nicht beschrieben haben wir den kreativen Prozess der Musik, das Herzstück der Arbeit.

Hinter JAZZ OPEN stehen 2,5 Jahre musikalische Arbeit (gerechnet ab Sommer 2016) mit zwei Proben pro Woche und die Arbeit für die CD: 10 Songs komponieren, arrangieren, texten und einspielen im Laufe von 12 Monaten.

Für uns war und ist JAZZ OPEN ein wunderbares Projekt.

Herbsttagung 2018 der Volkshochschulen in der Oberpfalz

Im Rahmend der Herbsttagung der Volkshochschulen in der Oberpfalz am 22. und 23. Oktober 2018 arbeiten wir gemeinsam an den Zukunftsfeldern Bildung für nachhaltige Entwicklung, Politische Bildung, Digitale Kompetenz, Inklusion und Milieus und Zielgruppen. Im Zentrum der Überlegungen stehen die zukünftigen gemeinsamen Aufgaben der Volkshochschulen in der Oberpfalz verbunden mit einer mileuadäquaten Kundenansprache.