EYRICH-HALBIG HOLZBAU GmbH | Vertriebsarbeiten 2019

Im Jahr 2019 führen wir für die Eyrich-Halbig Holzbau GmbH unsere umfassende Vertriebsunterstützung fort. Auswahl unserer Arbeiten: Vertriebsplanung, Weiterentwicklung der Website und des Facebook-Accounts, Foto- und Videodokumentationen von Bauprojekten, Neugestaltung der Imagebroschüre, Beratung und Unterstützung in den Bereichen Marketing, Vertrieb, Werbung und Öffentlichkeitsarbeit. Das Ziel: Steigerung der Bekanntheit als Anbieter erstklassiger Bauten aus Holz – Einfamilienhäuser und Aufstockungen sowie gewerbliche Bauten.

Verband deutscher Musikschulen Landesverband Hessen e.V. | Kampagne 2019

Der VdM Hessen will in 2019 die Öffentlichkeit noch wirksamer über die wichtige und notwendige Arbeit der VdM-Musikschulen in Hessen informieren. Stärker in den Focus rückt hierbei die konzertierte Zusammenarbeit von Vorstand, Geschäftsstelle und Musikschulleitungen vor Ort.

Unser Beitrag zur Kampagne 2019

  • Beratung und Begleitung des Kampagnenteams
  • Entwicklung professioneller Botschaften in Abstimmung mit dem Kampagnenteam
  • Neuaufbau der Internetseite www.musikschulenhessen.de

Musikschule Heinze | Qualitative Befragungen der Kunden und Lehrkräfte

Qualitative Kundenbefragung ausgewählter Kunden der Musikschule Heinze mit der Methode SEM – Sequentielle Ereignismethode im 1ten Quartal 2019 incl. Projektdesign, Zufallsauswahl, Fragebogendesign, Durchführung der Interviews, Dokumentation der Aussagen, Analyse, Empfehlungen und Präsentation der Ergebnisse.

Qualitative Befragung ausgewählter Lehrkräfte der Musikschule Heinze zur Arbeitszufriedenheit nach der Methode von Neuberger und Allerbeck im 1ten Quartal 2019 incl. Projektdesign, Zufallsauswahl, Fragebogendesign, Durchführung der Interviews, Dokumentation der Aussagen, Analyse, Empfehlungen und Präsentation der Ergebnisse.

Beide Befragungen erfolgen selbstverständlich DSGVO-konform.

Landesverband der Musikschulen in Schleswig-Holstein | Musikschulen – Fit für die Zukunft

Im Rahmen der Tagesveranstaltung in 2019 „Musikschulen | Fit für die Zukunft“ entwickeln wir Strategien für die Musikschulen in Schleswig-Holstein. Musikschulen müssen vor dem Hintergrund des demographischen Wandels, der Digitalisierung und des Fachkräftemangels (um nur drei Megatrends zu nennen) gute strategische Entscheidungen treffen. Die Tagesveranstaltung gliedert sich in zwei Teile:

1. Wir erfassen Trends und analysieren und bewerten diese

Trends i.S.v. Megatrends sind breite soziale, wirtschaftliche, politische und technische Veränderungen, die sich langsam bilden und die, wenn in Kraft, lange von Einfluss sind. Niemand kann sich dauerhaft gegen diese Entwicklungen stellen. Entscheidend ist, konstruktiv mit Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft umzugehen.

Mit unserem THESSENVITZ – TrendRadar erfassen, analysieren und bewerten wir mögliche Zukünfte in sieben Dimensionen.

  • Wissenschaftliche Trends (z.B. Medizin, Physik, Chemie, Mathematik, Biologie, Gentechnik)
  • Technische Trends (z.B. Informationstechnologie, Mobilität, Ergonomie, Umwelttechnologie, Sicherheit)
  • Politische Trends (z.B. Europäisierung, Regionalisierung, Demokratie, Bürgerschaftliches Engagement)
  • Wirtschaftliche Trends (z.B. Fabrik 4.0, Vernetzung, Re- und Upcycling, Globalisierung, Regionalisierung, Nachhaltigkeit)
  • Verbrauchertrends (z.B. Individualisierung, veganer Lebensstil, Konsumverhalten)
  • Kulturelle Trends (z.B. Ökonomisierung, Wiederverwertung, Subsistenzwirtschaft, Ökologisierung, Verantwortung)
  • Gesellschaftliche Trends (z.B. Demographie, Communities, Ghettoisierung, Integration, Parallelgesellschaften, Migration)

Entscheidend bei diesem Arbeitsschritt ist die gemeinsame Bewertung, welche Trends wie zusammen wirken und welchen Einfluss sie auf die Arbeit der Musikschulen haben werden.

2. Wir beschreiben Zukünfte

Die Szenario-Technik kann als eine Art Drehbucharbeit aufgefasst werden, bei der zukünftige Wirklichkeiten beschrieben werden. Gute Szenario-Drehbücher umfassen mehrere denkbare Zukunftsentwicklungen und beziehen auch mögliche Störereignisse mit ein.

Das Drehbuch eines Szenarios besteht aus zwei Teilen.

A. Die Analysephase / Betrachtung von AUSSEN

Kurze Beschreibung jedes Megatrends mit Begründung der Relevanz für die Musikschulen (siehe 1.)

  • Die stärkst mögliche Entwicklung des Megatrends
  • Die schwächst mögliche Entwicklung des Megatrends
  • Die wahrscheinlichste Entwicklung des Megatrends

B. Die konzeptionelle Phase / Betrachtung von INNEN

  • Die größten Chancen für Musikschulen
  • Die größten Risiken für Musikschulen
  • Unsere Konsequenz(en) daraus
  • Unser konstruktiver Umgang damit

In der systematischen Zusammenschau aller Szenarien durch eine Konsistenzanalyse erkennen die Musikschulen, welche Trends sich wechselseitig verstärken, welche Trends sich unabhängig voneinander entwickeln und welche Trends sich gegenseitig neutralisieren oder abschwächen.

Jetzt sind die Musikschulen in der Lage, auf Grundlage der zukünftigen Wirklichkeiten Strategien für die Musikschulen zu entwickeln. Jetzt können gute strategische Entscheidungen getroffen werden. Dieses skizzierte Vorgehen ist ideal, um die VdM-Musikschulen in Schleswig-Holstein gemeinsam weiterzuentwickeln und ein hohes gemeinsames Verständnis für die strategische Arbeit vor Ort zu entwickeln.

Der Tagesveranstaltung vorgeschaltet sind „Hausaufgaben“ für die Teilnehmer – u.A. persönliche Einschätzungen der Zukunft unter verschiedenen Aspekten – damit große Teile der Tagesveranstaltung der gemeinsamen Arbeit zur Verfügung stehen.

EYRICH-HALBIG HOLZBAU GmbH | Jahresplanung 2019

Im Januar 2019 reflektieren wir mit der Geschäftsleitung die Ergebnisse der Kundenbefragung 2018, wir analysieren die Wirkung der Vertriebs- und Werbeaktionen 2018 und erstellen den Jahresplan incl. Maßnahmen und Budgetierung für das Jahr 2019.

Wie Sie Ihre Ziele erreichen

Ziele – ein magisches Wort. Wer hat sie nicht, die Vorstellung einer strahlenden Zukunft, in der alles auf das Trefflichste gefügt ist. Nun denn, Vorstellungen, Wünsche und Träume sind keine Ziele. Gute Ziele vergegenwärtigen eine angestrebte Zukunft. Klar & einfach. Verständlich & machbar.

Mehr über Ziele erfahren Sie hier auf unserer Website in dem Beitrag Ziele definieren

Ich nehme Sie jetzt mit auf eine Reise. Zu Fuß. Von San Francisco nach Washington D.C.. Die Route verläuft über 4.500 km quer durch die USA.

Mit Ihnen startet ein zweiter Wanderer. Er will auch zu Fuß von San Francisco nach Washington D.C.. Sie beide wissen, es wird eine lange Wanderung: durch Wüsten, über Gebirge, durch unendliche Wälder, ab und an liegen kleine Ortschaften am Weg, selten kreuzen Sie eine große Stadt.

Auch das Wetter ist wechselhaft. Mit dem Wechsel der Höhenlagen und der Vegetation ändert sich die Temperatur, aus Regen wird Schnee, aus Wind wird Sturm, manchmal ist es knochentrocken, dann wieder angenehm luftig und manchmal werden sie klatschnaß.

Der wesentliche Unterschied zwischen Ihnen beiden. Sie nehmen sich vor, jeden Tag 25 km zu wandern, komme was da wolle. Sie wollen Ihre Reise nach 180 Tagen beendet haben. Der andere Wanderer sagt sich, er läuft was eben so geht und will so schnell wie möglich sein.

Die ersten Tage vergehen angenehm mit Sonne, Rückenwind und Wölkchen. Ihr Mitwanderer schafft pro Tag 50 km und mehr und legt sich abends todmüde schlafen. Sie wandern ihre 25 km, schlagen am frühen Nachmittag ihr Zelt auf und genießen einen lauen Abend.

Ihr Mitwanderer ist Ihnen weit voraus, doch dann schlägt das Wetter um. Es wird richtig fies mit peitschendem Regen vorn vorne. Sie laufen Ihre 25 km, ihr Mitwanderer bleibt im Zelt, denn er hat ja schon „vorgearbeitet.“ Sie erreichen höhere Lagen und aus Regen wird Schnee. Sie stapfen tapfer Ihre 25 km, ihr Mitwanderer verschanzt sich bei aufkommenden Schneetreiben im Zelt.

Und so vergehen die Tage. Mal ist das Wetter gut zum Wandern, mal weniger gut, mal ist es anstrengend, mal geht es leicht. Doch Sie und Ihr Mitwanderer empfinden die Reise als höchst unterschiedlich. Viele Tage fallen ihnen leicht, mache Tage sind anstrengend, wenige Tage sind hart.

Sie haben an jedem Abend Ihrer Tage noch genügend Kraftreserven. Zum Beispiel, um sich noch etwas Leckeres zu kochen, Ihre Ausrüstung in Form zu bringen oder sich einfach zu freuen.

Ihr Mitwanderer hat sich an den leichten Tagen überfordert, er schont sich an den anstrengenden Tagen und an den harten Tagen scheitert er. Er hat Abends kaum die Kraft zu kochen, geschweige denn er erfreute sich heiteren Gemüts an seiner Tageleistung.

Es kommt wie es kommen muss. Sie erreichen am frühen Abend des 180 Tages Ihr Ziel und gehen in Washington D.C. zur Feier des Tages nach einem ausgiebigen Bad in Ihrem eleganten Hotel ein großes Steak essen. Ihr Mitwanderer ist da noch unterwegs. Er wird 360 Tage brauchen – doppelt so lange wie Sie und ein halbes Jahr später sehr schlecht gelaunt in Washington D.C. eintreffen, mit dem festen Vorsatz: Nie wieder.

Sie haben mittlerweile neue Ziele in Angriff genommen und freuen sich Ihres Lebens.

Und das ist die Antwort, wie Sie Ihre Ziele erreichen:

  • Sie sind trainiert.
  • Sie sind vorbereitet.
  • Sie sind diszipliniert.
  • Sie überfordern sich nicht, wenn es leicht fällt (Sonne, Wolken, Rückenwind).
  • Sie unterfordern sich nicht, wenn es schwer fällt (Regen, Matsch, Gegenwind).
  • Das Ziel spornt Sie an, es versorgt Sie mit Leidenschaft.
  • Sie wandern mit System!

Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

Ihr Stefan Theßenvitz

Was ist gute Führung?

Was ist gute Führung? Diese Frage ist auf dem Tisch, seit Menschen arbeitsteilig und in Hierarchien geordnet gemeinsam an etwas „Großem“ arbeiten.

Der große Irrtum sei gleich am Anfang benannt. Erfolgreiche Chefs sind weder kreativer noch im höheren Maße visionär, sie sind nicht charismatischer, ehrgeiziger oder reicher mit Glück gesegnet. Erfolgreiche Chefs sind nicht besonders risikofreudig oder mutige Helden.

Erfolgreiche Chefs übernehmen vollständig die Verantwortung für ihr eigenes Schicksal, sie sind fanatisch diszipliniert, sie lieben empirische Kreativität und pflegen ihre produktive Paranoia. Erfolgreiche Chefs denken selber, sind geistig unabhängig und setzen ihren kreativen Instinkt ein. Erfolgreiche Chefs sind leidenschaftlich bei der Sache.

Jetzt, wo das Wesentliche geklärt ist, beleuchten wir die Führung im Detail. Beginnen wir wieder mit drei großen Irrtümern:

1. Führen lässt sich durch Moderieren ersetzen. Das stimmt nicht, es ist falsch!

Moderieren ist eine Methode, um ein Gespräch am Laufen zu halten, für Disziplin zu sorgen und alle beim Thema zu halten. Moderation ist wunderbar geeignet, unterschiedliche Perspektiven und Sichtweisen auf Sachverhalte im Gleichgewicht der Kräfte offenzulegen. Feiglinge nutzen Moderation, um sich vor der Verantwortung der Führung zu drücken.

2. Führung ist teilbar. Das stimmt nicht, es ist falsch!

Auf einer Halbtagsstelle kann keine vernünftige Führung gelingen, Führung ist kein Teilzeitjob. Verantwortung ist unteilbar, Führung auch. Das wissen wir aus über 20 Jahren Fronterfahrung in Betrieben, Institutionen und Behörden.

3. Management = Führung. Das stimmt nicht, es ist falsch!

FÜHRUNG = Vision, Begeisterung, Zuversicht. Führung ist Zukunft denken, Wege erkennen, Möglichkeiten aufzeigen und Menschen mitnehmen.

MANAGEMENT = Struktur, Verlässlichkeit, Klarheit. Management ist Wege ebnen, Organisation gestalten, Strukturen schaffen und Unkraut jäten

Es ist ganz einfach!

  1. Führen lässt sich durch nichts ersetzen
  2. Führung ist unteilbar
  3. Management = Management
  4. Führung = Führung

Führung = Disziplin & Leidenschaft

Was ist das größte Hindernis auf dem Weg zur Erleuchtung?“ „Faulheit.“ Buddha

Führung = die Dinge selbst in die Hand nehmen

Jesus hat NICHT gesagt: “Ich trag Dir den Arsch nach.” Jesus hat gesagt: “Steh auf und geh.” Ein guter Berater kann Ihnen den Weg zeigen und gute Tipps geben, gehen müssen Sie selbst.

Führung = Veränderung gestalten

Führung berührt immer drei Bereiche. Die innere Führung bezieht sich auf das Menschenbild, die Werte und die Haltung gegenüber Anforderungen. Menschen führen bezieht sich auf die Möglichkeiten, Restriktionen und Grenzen, Menschen zu befähigen und ihnen etwas abzuverlangen. Die Unternehmensführung bezieht sich auf die Sachebene, gesunde Strukturen und Prozesse zu schaffen.

Führung = Lösungen finden können und finden wollen

Letztlich entscheidet unsere mentale Verfasstheit darüber, ob wir Lösungen finden können und finden wollen. Während der eine in einer Tatsache ein unüberwindbares Problem sieht, sieht der andere in der Tatsache eine Herausforderung und will diese lösen.

Wenn das Problem im Vordergrund steht, dann hat man verloren.“ Frank Dodge, Gründer und Direktor spectrum concerts berlin und Cellist

Führen = Ordnen

Aus der sinnlosen Ursuppe des zufällig Verteilten schaffen Sie eine wirkmächtige Institution für Wohlfahrt, Mehrwert und Wertschöpfung. Sie gestalten einen Ort, dessen Lösungen die Menschen als wertvoll betrachten. Für viele Menschen ist Ihr Angebot wertvoller als viele andere Verlockungen. Diese Menschen investieren Zeit und das Wertvollste, was sie haben  – ihr Geld.

Aus der zentralen Anforderungen – die Schaffung eines sinnvollen Ortes – erwächst Ihnen als Chef Ihres Betriebes eine Verpflichtung. Sie sind dafür verantwortlich, dass jeder Mitarbeiter am gleichen Strang zieht. Sie sind dafür verantwortlich, dass jeder in die gleiche Richtung zieht.

Führen = Klären

  • Sie sind Ihrem Betrieb gegenüber verantwortlich.
  • Sie sind für den Mitteleinsatz verantwortlich.
  • Sie sind für ERGEBNISSE verantwortlich.

Führen = Lernen

Die große Diskrepanz einer Führungskraft: Viele haben eine Ausbildung als Fachkraft genossen und sind auf dem Weg einer fachgebundenen Karriere. Und eines Tages kommt die Anforderung auf Sie zu, Führungsverantwortung zu übernehmen. Sie werden Führungskraft, doch Führungskraft ist kein Beruf. Sie müssen sich mit Personalführung, Controlling und Marketing auskennen, Sie müssen Konflikte bewältigen, fit im Arbeitsrecht sein und das Zeitmanagement beherrschen. Damit stehen Sie nicht allein! So geht es den meisten Menschen, die in Führungsaufgaben hineinwachsen … Handwerker … Ärzte … Ingenieure … Architekten … Facharbeiter …

Führen mit System

Führen, leiten hat seinen Ursprung im griechischen ágein und bedeutet agieren, handeln. Führung gelingt auf Grundlage einer klar gegliederten, langfristigen Zielvorstellung und einer schriftlich formulierten Unternehmenskultur, die gelebt wird. Die Bedeutung von Zielen & Kultur werden häufig massiv unterschätzt und hier liegt auch oft die Ursache für Unklarheiten, Richtungsstreits, gegensätzliche oder doppelte Arbeiten und Misserfolge.

Führung mit System = Lust auf Leistung und Erfolg

Shakespeare und Molière: Beide wollten auch vor allen Dingen mit ihren Theatern Geld verdienen. Damit sie aber diesen ihren Hauptzweck (!) erreichten, mussten sie dahin trachten, dass fortwährend alles im besten Stande und neben dem alten Guten immer wieder von Zeit zu Zeit etwas tüchtiges Neues da sei, das reize und anlocke (…) Es muss die beste Leitung an der Spitze haben, die Schauspieler müssen durchweg zu den besten gehören, und man muss fortwährend so gute Stücke geben, dass nie die Anziehungskraft ausgehe, welche dazu gehört, um jeden Abend ein volles Haus zu machen.“ Johann Wolfgang von Goethe im Gespräch mit Johann Peter Eckermann am 1. Mai 1825

Was passiert, wenn Sie NICHT führen?

Wenn Sie nicht führen, wird Ihr Unternehmen scheitern. Bildhaft gesagt: Ihr Schiff wird sinken. Erinnern Sie sich an den 13. Januar 2012? Das Kreuzfahrschiff Costa Concordia wurde durch einen schweren Navigationsfehler (Selbstüberschätzung und Eitelkeit) nahe der Küste von einem Felsen aufgeschlitzt. Berühmt geworden ist die Aufforderung des Kommandanten an Land – Gregorio  De Falco – zum Kapitän auf See – Francesco Schettino. “Vada a bordo, cazzo!“ „Geh´ an Bord, verdammt noch mal.“ Das Telefonat können Sie auf YouTube nachhören.

Tödliche Fehler

Niedrige Leistungsmaßstäbe im Betrieb

Die Leistungsmaßstäbe orientieren sich an der Vergangenheit, niemand macht sich über Produktivität und Effizienz Gedanken. Jeder räkelt sich in seinen Komfortzonen, pflegt seine ritualisierte Arbeitshaltung (=Verweigerung), spielt auf seinen Lieblingsspielplätzen, sonnt sich in vergangenen Erfolgen und setzt jeden über die eigene Unersetzbarkeit in Kenntnis.

Zu viele sichtbare Ressourcen

Voluminöse Dienstwagen, luxuriöse Büroeinrichtungen, Blumen in Foyer, Kunst an den Wänden – alles wunderbar – und sichtbare Zeichen der Verschwendung. Luxus macht die Sinne träge, Luxus macht faul, Luxus blendet.

Eine größere Krise ist nicht in Sicht

Kleine Anzeichen der Veränderung werden ignoriert. Was sind schon 0,1% oder 1% Rückgang? doch Verfallsprozesse verlaufen exponentiell. aus 1% werden 10% und aus 10% werden 100% …

Zu viele Beschönigungen von den Führungskräften

Die eigene Rolle als Unfehlbarer führt zur Korrektur der Wirklichkeit, Tatsache ist, was verlautbart wird. In Verbindung mit der menschlichen Tendenz zum Leugnen – besonders bei hoher Arbeits- oder Stressbelastung – wächst ein kleines Problem unbeachtet und ungestört heran und wird groß und stark. Apropos Arbeits- oder Stressbelastung. Diese kann auch dann vorliegen, wenn die Arbeit unnütz oder sinnlos ist (Besprechungen, Meetings, Konferenzen, Geschäftsreisen …).

Unzureichendes Leistungs-Feedback aus externen Quellen

Was Kunden wirklich denken, ist egal. Das braucht man nicht und schlimmstenfalls kommt hier eine Menge unangenehmer Arbeit auf einen zu. Stellen Sie sich eine Kundenbefragung vor, aus der hervorgeht, in welchen Bereichen des Betriebes und in welchen Abläufen der Wurm ist. Das Gleiche gilt natürlich für Feedback der Partner und Lieferanten. Man kennt sich schon so lange und wer will sich schon Ärger einhandeln?

Organisationsstrukturen, die die Mitarbeiter auf enge Funktionsbereiche fokussieren

Haben Sie folgende Sätze schon einmal gehört? „Das ist nicht meine Baustelle“, „Dafür bin ich nicht zuständig“, „Bitte wenden Sie sich an die Abteilung XY.“ Das Schlimmste: Diese Aussagen stimmen vermutlich. Die Mitarbeiter hocken in ihren Funktionskäfigen und wer die Gitterstäbe berührt, bekommt einen saftigen Schlag. „Das ist nicht Ihre Aufgabe“, „Das sieht die Stellenbeschreibung nicht vor“. Das sind auch so Sätze, die man kennt. Für den Kunden ist das bitter. Sein Problem richtet sich nicht entlang der Betriebsorganisation aus, es ist vermutlich höchst individuell und sehr wahrscheinlich dringend (warum sonst meldet sich jemand mit einem Problem.)

Bräsige Selbstgefälligkeit – Erfolge der Vergangenheit sind die Messlatte für das Kommende

Besonders schön auf betrieblichen Weihnachtsfeiern zu erleben: Der Chef lobt ausgewählte Mitarbeiter über den grünen Klee oder gleich sich selbst, man schwadroniert glühweinseelig über die gewonnenen Schlachten des zurückliegenden Jahres, berauscht sich an verjährten Erfolgen und fantasiert sich in ein farbenfroh strahlendes neues Jahr hinein. Freuen über Erfolge? Ja klar! Erfolge als Messlatte für das Kommende? Auf keinen Fall!

Interne Planungs- und Kontrollsysteme, die sich auf die falschen Leistungskennzahlen konzentrieren.

Lieben Sie auch faktenüberladene PowerPoint-Präsentationen und von Daten überquellende Excel-Tabellen? Alles wird gemessen, alles wird erfasst, alles wird in Charts verwandelt. Doch häufig fehlt das Entscheidende: Klare, einfache und verständliche Kennzahlen als sinnvolle Indikatoren.

Noch mehr tödliche Fehler in Stichpunkten

  • Eine „Töte-den-Überbringer-schlechter-Nachrichten“ Kultur mit geringer Objektivität und Konfliktbereitschaft.
  • Schwache Führung – Führung wird in Arbeitskreise delegiert oder (noch schlimmer) durch Moderation ersetzt.
  • Lasche Vision – die Kraft einer alle Mitarbeiter verbindenden starken Vision wird nicht genutzt.
  • Mangelnde Kommunikation – Nur was man versteht kann man verändern: diese Chance verdient Jeder.
  • Hindernisse zulassen … als Grund dafür, Veränderung nicht anzupacken. Hindernisse dürfen keine Macht bekommen.
  • Keine schnellen Erfolge – das große Ziel als alleiniger Ansporn reicht nicht. Menschen brauchen Etappensiege.
  • Zu früh Jubeln – Man ist am Ziel, wenn man im Ziel ist und keinen Meter früher.
    Teilerfolge sind keine Vorboten des Sieges.
  • Keine Verankerung – wenn der Veränderungsdruck nachlässt, kriechen die alten Geister des Beharrens aus ihren Löchern.

Nicht führen =

  • tragisch für jeden Betrieb.
  • leichtsinnig, inkompetent, eitel, verantwortungslos und feige.
  • Ohne Führung herrscht die totale Unsicherheit, es passieren unentschuldbare Fehler und damit ein Desaster.

Führung = Anreize für Leistung und Erfolg

Nichts ist für das Wohl eines Theaters gefährlicher, als wenn die Direktion so gestellt ist, dass eine größere oder geringere Einnahme der Kasse sie persönlich nicht weiter berührt und sie in der sorglosen Gewissheit hinleben kann, dass dasjenige, was im Laufe des Jahres an der Einnahme der Theaterkasse gefehlt hat, am Ende desselben aus irgendeiner anderen Quelle ersetzt wird. Es liegt einmal in der menschlichen Natur, dass sie leicht erschlafft, wenn persönliche Vorteile oder Nachteile sie nicht nötigen.“ Johann Wolfgang von Goethe, Weimarer Hoftheaterintendant und Theaterschriftsteller

Führung = Strategische Kreativität

Eine gute Führungskraft beherrscht zwei wesentliche Disziplinen. Jede Führungskraft braucht einen klaren Kopf für die Analyse der Wirklichkeit, die Bewertung von Tatsachen und für die Entwicklung wirksamer Strategien.

Und eine gute Führungskraft verfügt über Kreativität, Intuition und Gespür: Um Entwicklungen zu sehen, die sonst keiner sieht, um Zukunft zu denken und Menschen auf diesem Weg dahin wirksam einzubinden.

Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

Ihr Stefan Theßenvitz

Führen & Managen

Im Grunde ist es ganz einfach. Im Grunde wollen alle das Gleiche.

Kunden

  • Treue Kunden
  • Mehr Kunden
  • Konsumfreudige Kundensegmente
  • Langfristige Kundenbeziehungen

Unternehmenskultur

  • Veränderungsfreudige Kultur
  • Achtsame Wachsamkeit
  • Lebendige Neugierde

Kosten

  • Geringere Kosten
  • Weniger Reibungsverluste
  • Mehr Produktivität

Kunden, Kultur und Kosten sind keine statischen Gebilde. Kunden, Kultur und Kosten sind Prozesse, sie verändern sich, sie sind dauerhaft in Bewegung.

Markt und Wettbewerb

  • Kundenwünsche ändern sich
  • Der Wettbewerb schläft nicht
  • Die Technologie öffnet Türen

System und Struktur

  • Selbstreferenzielle Vergewisserung
  • Denkstarre durch (Miss)-Erfolge
  • Kosten werden neurotisch

Alle Prozesse laufen immer Richtung Zukunft, nichts ist umkehrbar oder aufhaltbar. Ihre Mitarbeiter sind die Prozesstreiber. Im Rahmen Ihrer Unternehmenskultur gewinnen (oder vergraulen) ihre Mitarbeiter Kunden, sie produzieren Kosten, sie haben gute Ideen für Innovationen, Veränderungen, neue Vertriebswege und Kostensenkungen (oder eben nicht, je nach Unternehmenskultur).

Wenn wir dem Satz zustimmen: „Alle Prozesse bewegen sich immer Richtung Zukunft“, dann wäre es gut, wenn man weiß, wo und wie die Reise hingehen soll.

Führung öffnet den Blick, wohin die Reise führen soll.

Für eine gute Reise in die Zukunft braucht Ihr Unternehmen FÜHRUNG: eine VISION bzw. Vorstellung von Zukunft, die BEGEISTERUNG, diesen Weg gehen zu wollen und die ZUVERSICHT, diesen Weg auch bewältigen zu können.

Management bereitet den Weg für eine entspannte Reise.

Und Ihr Unternehmen braucht MANAGEMENT: eine STRUKTUR, innerhalb der Prozesse reibungsarm ablaufen können, VERLÄSSLICHKEIT im Handeln und KLARHEIT über die Spielregeln, wie der Weg gestaltet wird.

Führung & Management gehören zusammen.

Führung

  • Zukunft denken
  • Wege erkennen
  • Möglichkeiten aufzeigen
  • Menschen mitnehmen

Management

  • Wege ebnen
  • Organisation gestalten
  • Strukturen schaffen
  • Unkraut jäten

Wenn beides gut zusammen wirkt – Führung & Management, dann ermöglichen Sie Veränderung.

Herzlich willkommen im Club der klaren Denker und kraftvollen Macher,

Ihr Stefan Theßenvitz